Co dalej z TVP?

W związku z nieprzystąpieniem  TVP  S.A.  do  inicjatywy,  mającej  przyspieszyć tworzenie w Polsce naziemnej telewizji cyfrowej, informacjami na  temat sytuacji ekonomicznej spółki oraz zamiarem przeprowadzenia jej  restrukturyzacji  w  oparciu  o  dokument  "Strategia  transformacji  TVP  S.A.,
zespół ekspertów "Przejrzyste Media" w skład którego wchodzą Jakub Bierzyński,  Jacek Bochenek,  Paweł Dobrowolski i Przemysław Schmidt zaprezentował recenzję bieżącej działalności TVP S.A. oraz zaprezentował co należy zmienić w TVP.
 
-  Uważamy, że brak decyzji TVP S.A. o przystąpieniu do spółki Polski Operator  Telewizyjny  (POT)    jest  decyzją  społecznie złą, godzącą w interes  widzów,  pozbawionych lepszej oferty programowej. Trudno uwierzyć, że jej powodem  jest brak pozytywnych opinii prawnych Rady Nadzorczej, KRRiTV  oraz  ministra skarbu. Rozmowy w tej sprawie jej toczyły się od 10-ciu miesięcy, co  stanowi wystarczający czas na uzyskanie stosownych ekspertyz. Jednocześnie  z wypowiedzi przedstawicieli spółki  wynika,  że decyzja o nieudostępnieniu  nadawcom prywatnym nadajników w Suchej Górze, Skrzycznem i Leżajsku,  dzięki którym widzowie na Śląsku i w Wielkopolsce mogliby testować nowe  programy już od początku 2006-go roku, została podjęta ze względu na chęć  utrzymania przez TVP  większego  zasięgu nadawania. Uważamy,  że brak  partnerskiej postawy  wobec nadawców prywatnych  źle  służy telewizji  państwowej, gdyż  może  to  uniemożliwić utworzenie wspólnej platformy  i
narazić TVP na konieczność samodzielnego ponoszenia olbrzymich nakładów  finansowych na rozwój własnej infrastruktury  cyfrowej. Może  to  również
skłonić nadawców prywatnych do złożenia do Komisji Europejskiej skargi na  wykorzystywanie przez TVP S.A. pomocy publicznej nie do realizacji misji,  lecz do zwalczania konkurencji. 
 
Nie podzielamy opinii  Zarządu TVP S.A. o dobrej sytuacji finansowej spółki.  Naszym  zdaniem  zakładana w bierzącym roku kilkumilionowa strata na  działalności  operacyjnej  i  zamiar  wypracowania  zysku  netto  głównie dzięki  sprzedaży nieruchomości w Gdańsku i Poznaniu, a także brak ujęcia w planie  finansowym  środków niezbędnych do przeprowadzenia restrukturyzacji to  istotne powody do niepokoju.
 
Uważamy, że brak przejrzystości i właściwej polityki informacyjnej w sprawie  metody i kierunków  restrukturyzacji powoduje  publiczne spekulacje, które  szkodzą nie tylko wizerunkowi spółki, lecz także wpływają destabilizująco na pracowników TVP S.A., bez akceptacji których przeprowadzenie  jakichkolwiek zmian nie będzie możliwe. Przykładem tej sytuacji jest szum  informacyjny. wokół  możliwej  likwidacji  TVP-3  i  wchłonięcia  jej  przez  Telewizyjną Agencję Informacyjną oraz przeniesienia programów informacyjnych do budynku przy ul. Woronicza i utworzeniu w ich  dotychczasowej siedzibie przy Placu Powstańców  Warszawy  spółki-córki w  postacji  agencji  promocyjno-marketingowej  z  własnym  zapleczem  producenckim - czytamy w projekcie zespołu ekspertów "Przejrzyste Media".
 
Jakub Bierzyński,  Jacek Bochenek,  Paweł Dobrowolski i Przemysław Schmidt wyrazili również dezaprobatę wobec praktyki zlecania przez TVP S.A. firmom
zewnętrznym  usług doradczych o chrakterze strategicznym w trybie bezprzetargowym.
 
Wobec powyższego zaproponali rozpisanie przetargu na  restrukturyzację  TVP,  którego  istotne  warunki  będą zawierać  następujące elementy:
 
1.  Przeprowadzenie profesjonalnego audytu struktury organizacyjnej i zasobów  TVP  S.A. Diagnoza taka powinna być wykonana przez  wyłonioną w drodze przetargu firmę  konsultingową  i  ujawnić  kompetencje oraz sposób wykorzystania zasobów spółki w odniesieniu  do jej misji, celów i aspiracji, ocenić efektywność zachodzących
wewnątrz firmy procesów biznesowych i systemów wspomagających  zarządzanie oraz precyzyjnie opisać kluczowe ryzyka strategiczne, takie  jak przychody i koszty, tworzone przez TVP S.A. w kontekście rodzajów  prowadzonej dzialalności. Analiza obecnej sytuacji spółki wskazuje,  że  jednymi  z  najpoważniejszych  problemów,  uniemożliwiających  prawidłowy  rozwój  TVP  S.A.  jest  brak  synergii pomiędzy  działalnością   programową  i  rozwojem  technologicznym  spółki,  a  jej  rzeczywistymi możliwościami  finansowymi  oraz  niedostateczny  poziom  inwestycji,  powodujący dekapitalizację majątku trwałego.
 
2.  Opracownie na podstawie wyników audytu strategicznych kierunków  zmian poprzez zdefiniowanie docelowej struktury spółki  w  kontekście prawdopodobnych zmian technologicznych i prawnych na  rynku  mediów  elektronicznych  oraz  ich  możliwego  wpływu na  funkcjonowanie i pozycję  konkurencyjną  TVP  S.A. Strategia taka powinna zawierać analizę  sytuacji  rynkowej  w  Polsce  i  Europie,  określenie pozycji własnej i konkurentów, ocenę możliwości i szybkości  adaptacji technologii, kluczowych z punktu widzenia funkcjonowania  spółki, analizę źródeł finansowania, a także symulację możliwych zmian  w preferencjach widzów. Strategia powinna  być ukierunkowana na  zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, a  w jej realizacji należy  wykorzystać Zrównoważoną Kartę Wyników (Balanced Scorecard), czyli
zbiór szczegółowo zdefiniowanych  celów strategicznych oraz  określonych sposobów pomiaru postępów w ich osiąganiu.  
 
3.  Określenie  kierunków  reorganizacji  w  zakresie  operacji,  czyli katalogu  niezbędnych  działań  i  procesów,  umożliwiających  dopasowanie  działalności  TVP  S.A.  do  nowej  strategii  działania.  Fundamentalne znaczenie dla przyszłości i stabilności finansowej Spółki  będzie  miało wdrożenie rachunku kosztów działań według  pryncypiów  ABC (Activity-Based Costing). Wysokie koszty funkcjonowania TVP  S.A. to nie przyczyna,  lecz skutek niskiej efektywności ekonomicznej
spółki. Stan ten można zmienić wyłącznie poprzez wyeliminowanie tych  działań, które z uwagi na rachunek ekonomiczny  w ogóle nie powinny  być wykonywane. Szczególną uwagę  należy zwrócić na konieczność szybkiej  rozbudowy  i  zwiększenia możliwości wykorzystania  systemu  SAP R/3, który umożliwia dokładne przypisanie kosztów pośrednich do rodzajów działalności w skali całej spółki.
 
4.  Reorganizacja działalności  operacyjnej, czyli wdrożenie programów  naprawczych oraz uporządkowanie procesów operacyjnych poprzez  szerokie zastosowanie metody  Centrum  Usług (Shared Services),  modelu zarządzania, polegającym  na  scentralizowaniu  obsługi  pomocniczych procesów  biznesowych, takich jak administracja, księgowość,  zakupy,  czy  zarządzanie infrastrukturą informatyczną  spółki.Scentralizowane działy wsparcia są  rodzajem outsourcingu z tą  różnicą,  że działają  wyłącznie  na  potrzeby  firmy-matki.  Jest  to  idealne  rozwiązanie dla firm  wielooddziałowych,  gdzie  - tak jak w przypadku  TVP  S.A.  .  każdy  oddział ma np. własną  księgowość.  Praktyka  zarządcza pokazuje,  że wdrożenie Shared Services niesie ze sobą  redukcje kosztów  funkcjonowania firmy sięgające 40-tu procent.
 
5.  Wdrożenie i utrzymanie  mechanizmów kontrolingu działalności operacyjnej,  ze szczególnym uwzględnieniem  funkcji  finansowo- księgowej oraz sprawnego systemu raportowania  i informowania  kadry  zarządającej.  System  ten  musi  wspierać Zarząd w procesie  podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych. Szczególny nacisk powinien  zostać położony na rozwój systemów planowania,  budżetowania i kontroli wyników, zrządzanie planem kont oraz  raportowanie i modelowanie finansowe zgodne z filozofią  zrównoważonej karty wyników. Metody controllingu powinny być także  wdrożone w obszarach kluczowych z punktu widzenia zarządzania
zasobami  ludzkimi,  gdyż systematyczny pomiar wyników osiąganych  przez pracowników oraz analiza ich odchyleń od założonych celów  umożliwia kontrolę efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego.  Odpowiednie powiązanie oceny wyników z systemem motywacyjnym  może w istotny sposób zwiększyć zaangażowanie i identyfikację pracowników z celami TVP S.A., co  ma szczególne znaczenie dla  powodzenia procesu restrukturyzacji - czytamy  w oświadczeniu zespołu "Przejrzyste Media".

A jaka jest Państwa opinia w tej sprawie?