"Absolutnie nie mam się czego wstydzić". Szymon Sikorski o PZPN, mediach i nowym rozdaniu

Po dwóch dekadach istnienia agencji public relations Publicon zmieniasz jej nazwę na POINT & Co. Gdy robi się taką rzecz po tylu latach, to musi być coś dużego.

Rzeczywiście. Gdy zaczynaliśmy 20 lat temu jako agencja PR, otoczenie komunikacyjne było absolutnie inne. Media były gdzie indziej, PR jako taki wyglądał inaczej: gros naszej pracy to organizacja konferencji prasowych, klasyczne relacje z mediami. Nakłady wyglądały inaczej, cały ekosystem wyglądał inaczej. Nie było influencerów, nie było rozproszonych mediów społecznościowych, firmy nie komunikowały bezpośrednio.

To niezaprzeczalny fakt.

Te 20 lat to uczestnictwo w gigantycznej transformacji całego rynku PR: uczyliśmy się social mediów, komunikacji bezpośredniej, tego, jak sobie radzić z dezinformacją czy fake newsami.

Zmieniły się też media jako takie. Dzisiaj wszystkie agencje PR de facto nie są czysto PR-owe w znaczeniu sprzed 20 lat: świadczą usługi prowadzenia social mediów, mają działy graficzne i motion video, bo samym tekstem w dzisiejszych mediach nie da się operować. PR zawsze będzie dla mnie najważniejszy, bo to budowanie relacji z otoczeniem. Dziś grup interesariuszy jest więcej, mają zupełnie inne potrzeby i jest dużo więcej narzędzi do budowania relacji.

Chcę poszerzyć dotychczasową działalność, dlatego tworzę grupę komunikacyjną. Specjalizacja poszczególnych podmiotów pozwoli mi wciągnąć na pokład lepszych ekspertów w danych dziedzinach. Taki mam zamysł biznesowy.

Co będzie core'owym biznesem grupy?

Doradztwo strategiczne, rozumiane bardzo szeroko.

Doradztwo strategiczne to pojemne pojęcie. W obszarze planowania mediów, komunikacji, content marketingu czy jeszcze szerzej?

Dużo szerzej. Już od paru lat nie mówię klientom, że robimy PR. Mówię, że pomagamy im rozwijać biznes dzięki temu, że pomagamy budować otoczenie i potrzebę społeczną, sieci dystrybucji treści.

Jak sprzedawałem PR, to sprzedawałem notki prasowe, relacje, storki. To ma pewną wartość, ale rynek konkurencyjny jest tam bardzo duży. Kiedy mówimy, że pomagamy rozwijać biznes, wchodzimy w szranki z dużymi firmami doradczymi, które robią de facto to samo: mówią, do jakiej grupy kierować, jakie przekazy, jakimi kanałami dystrybucji. To jest zupełnie inna forma wynagradzania za to, czym się zajmujemy. Komunikacja dzisiaj jest absolutnie esencjalna, jest podwaliną biznesu.

Czyli chcesz pomagać ludziom rozwijać ich biznesy?

Kiedy patrzymy na globalnych hegemonów, takich jak Bezos, rodzina Ellisonów, właścicieli Oracle, wszyscy kupują swoje media, rozumiejąc, że to pomaga rozwijać biznes. Nie inaczej jest w Polsce.

Chcemy zająć miejsce doradcy w kontekście budowania biznesu, a nie tylko doradzania, jaką poszetkę włożyć do zdjęcia czy pisania notek prasowych. Pomagamy firmom budować network, łączyć się, robić projekty razem. De facto wpływać na ich codzienny biznes i pomagać im więcej zarabiać. Wychodzimy z osi narracyjnej: konferencja prasowa, notka, event. Wchodzimy w szersze spektrum. Stąd też wziął się pomysł na grupę.

Grupę będą tworzyć oddzielne spółki czy po prostu zespoły?

Zespoły już są. Docelowo będziemy budować spółki w grupie. Na początku dwa kierunki, które zadzieją się jeszcze w tym roku: z jednej strony butik mediowy, z drugiej strony doradcy w zakresie AI. Myślimy też nad wyłączeniem spółki typowo PA-owej, ale nie wiem, czy to się wydarzy teraz, czy w ramach jeszcze spółki matki.

Nasza nazwa to POINT & Co., co nie jest bez znaczenia. Chodzi o to, żeby wciągać silne osoby i mocnych partnerów do kierowania poszczególnymi obszarami, bo firmy doradcze opierają się w dużej mierze o partnerów i osobowości.

Mówiąc o partnerach masz na myśli wsparcie finansowe czy merytoryczne?

Teraz jesteśmy na etapie rozmów z inwestorami, żeby wzmocnić finansowo grupę, bo trzeba zainwestować. Wzrost nie jest jednak możliwy bez rozwoju merytorycznego.

Z jakiego segmentu będą inwestorzy? Z branży komunikacyjnej czy spoza niej?

W dużej mierze spoza. Z dużego biznesu. Wykorzystuję swój network. To będą inwestorzy biznesowi, którzy wielokrotnie pytali wcześniej o możliwość zainwestowania, bo rozumieją, że trzeba dziś inwestować w wizerunek, media, nowe technologie.

To trochę wbrew logice. Dopiero co pozbyłeś się dotychczasowego inwestora, bo wykupiłeś udziały od Funduszu Strategic Investment Capital i Radosława Tadajewskiego, który był Twoim wspólnikiem w Publicon. A teraz chcesz szukać nowych. Nie było szans, żeby dotychczasowy wspólnik więcej zainwestował?

Fundusz po prostu nie był zainteresowany rozwijaniem agencji w taki sposób, jak ja chciałem. Ten krok zrobiłem też głównie po to, żeby mieć większą swobodę.

Rozumiem, że posiadanie wspólnika ograniczało Cię. Miałeś niewiele ponad 51 proc. udziałów.

Chciałem przejąć pakiet kontrolny, żeby uzyskać niezależność i móc samodzielnie decydować o dalszym rozwoju firmy. Mogłem budować coś od zera, ale jestem lojalny biznesowo, więc zdecydowałem się na wykup i odzyskanie pakietu kontrolnego.

Czy mówiąc o pozyskiwaniu partnerów, myślisz też o rozbudowie grupy poprzez akwizycje?

Tak, zdecydowanie. Jestem o tym przekonany, bo dzięki akwizycji pozyskuje się już przygotowany produkt z pewnym portfolio klientów.

Ile lat dajesz sobie na zbudowanie takiej grupy? Ile pieniędzy potrzebujesz?

Mam to rozbite na cztery kroki. Pierwszy to zagwarantowanie sobie możliwości ruchów teraz i stabilności finansowej. Potrzebujemy zbudować nową strukturę, otworzyć się na nowych klientów, rozbudować zespół i kompetencje. Zaciągnąłem pewne zobowiązanie finansowe i w pierwszej kolejności chcę je sfinansować. Najniższa bariera wejścia jest na początku, analogicznie jak w startupach. Potem będę szukał większych inwestorów, bo myślimy o akwizycjach.

W ciągu dwóch miesięcy ogłosimy jednego lub dwóch nowych partnerów finansowych, rozmowy są zaawansowane, liczę na ich zamknięcie do końca czerwca. Na koniec trzeciego kwartału ogłosimy strategię rozwoju spółek. Wtedy pójdziemy dalej rozmawiać z rynkiem, szukając podmiotów do akwizycji, ale także interesujących nas kompetencji.

Spróbujmy to określić czasowo: czy budowanie pełnej grupy to perspektywa dwóch, trzech czy pięciu lat?

Minimalny czas na zbudowanie odpowiedniej skali to trzy lata, ale bezpiecznie myślę o pięciu. Dużej grupy z pewną masą wartości po prostu nie da się szybciej zbudować.

Z działalności tej grupy komunikacyjnej chcesz osiągnąć sto milionów przychodów. W jakim czasie? W branży słyszę, że wielkim sukcesem będzie wygenerowanie połowy tej kwoty w perspektywie pięciu, sześciu lat.

Jeżeli uda się osiągnąć 50-60 mln zł, również uznam to za sukces. Bazując jednak na doświadczeniu, uważam że kwota 100 mln zł jest możliwa. Podam prosty przykład. Nigdy nie kupowaliśmy mediów, zawsze zlecaliśmy ich zakup na zewnątrz. Teraz te pieniądze zostaną u nas, a będzie to kwota, która w krótkiej perspektywie powinna pomóc nam podwoić dochód.

Podwojenie naszego dotychczasowego przychodu powinno zająć dwanaście do osiemnastu miesięcy. Jak będzie potem? To zawsze najtrudniejsze pytanie, bo ostatnie lata były bardzo niestabilne: COVID, wojna w Ukrainie, widać spowolnienie i dlatego nie jest to czas wielkich projektów.

Jeżeli nie będzie wielkiego krachu ekonomicznego, jestem prawie przekonany, że uda się zbudować skalę, o której rozmawiamy. To nie jest nierealne, choć nie będzie proste. Jest wiele dobrych przykładów takiego dynamicznego rozwoju na polskim rynku, choćby Euvic.

Ale Euvic stawia głównie na obsługę spółek Skarbu Państwa i ministerstw, są w każdym przetargu publicznym.

Biznes budują jednak przede wszystkim na tworzeniu silnych spółek i zespołów, a także networku. Podoba mi się ten sposób myślenia.

Publicon to agencja, która rzadko startowała w przetargach.

Nie startujemy w przetargach, bo to po prostu zabiera strasznie dużo czasu i zasobów. Widzę dyskusję kolegów i koleżanek z SAPR na grupie na Whatsappie. Często rozmawiają o tym, że w konkursach i przetargach wyciągane są pomysły, że często są to procesy niezwykle czaso- i kosztochłonne, które prowadzą donikąd.

Lata temu wielokrotnie stawaliśmy do przetargów, ale za każdym razem widziałem, ile to kosztuje czasu i jak żmudny jest ten proces. Wolę ten czas, swój i swoich ludzi, poświęcić na angażowanie się w konferencje, kongresy, na rozmowy i proponowanie konkretnych pomysłów mediowych, które mogą pomóc rozwinąć biznes czy organizację. To przynosi dużo lepszy skutek, niż udział w przetargu, gdzie jesteś traktowany bezosobowo. Gdzie nawet po bardzo dobrej ofercie nie dostaniesz feedbacku, a wygrany projekt bywa, w mojej ocenie, gorszy od naszego.

Czy biznes w Polsce jest wystarczająco duży, żeby zbudować dzięki niemu grupę komunikacyjną bez udziału w przetargach?

Nasze polskie firmy stają się powoli czempionami i jest sporo pieniędzy na rynku.

Ale duży biznes jest głównie w Warszawie.

To prawda, operujemy z Wrocławia, ale nie da się funkcjonować poza stolicą. We Wrocławiu jednak udało się zbudować świetny i stabilny zespół, także dlatego, że tutaj pracuje się spokojniej i to przekłada się na projekty. Nie mamy w zespole fluktuacji od trzech lat. Jestem z tego niezmiernie dumny. Pracujemy w spokoju, mamy do siebie zaufanie, każdy zna swoje słabe i mocne strony. Mamy zespół bardzo różnorodny: świetnych PM, zespoły kreatywne, osoby, które dobrze czują się w bardzo rzetelnej realizacji zadań. Odrobiliśmy tę lekcję.

Najwięcej spotkań z klientami mamy jednak online. Nie widzę potrzeby ciągłego bywania w Warszawie. Jesteśmy agencją ogólnopolską bezwzględnie. Ten dyktat, że musisz siedzieć przy placu Unii Europejskiej, to trochę przeżytek. Jednocześnie podkreślam, że jestem absolutnym orędownikiem pracy w biurze i cenię, gdy zespół się gromadzi i pracuje razem.

Zatem bycie agencją z Wrocławia nie jest dla Ciebie żadną barierą?

Mógłbym sobie wynająć adres w stolicy, zatrudnić dwóch handlowców. Może tak zrobię, może nie. Wrocław to miasto kultury, startupów i kreatywnych ludzi, a to paliwo dla działań komunikacyjnych. Czujemy, że jesteśmy stąd i nie widzimy powodów, by się przenosić.

Agencja to nie tylko accounci, handlowcy, spotkania i network. Ktoś musi wykonywać pracę, tworzyć konteksty, treści, wymyślać rozwiązania. Co za różnica, gdzie siedzi? Dzisiaj ludzie chcą przede wszystkim mieć rzeczy zrobione jak najlepiej, a my wiemy jak je robić.

Wielu handlowców z mediów powie Ci, że tak naprawdę zdobywa klientów bywając na różnych imprezach, i to w stolicy.

Nie mówię, że nie. Czasem dobrze jest wyjść na kolację i pogadać na luzie, bo można zderzyć myśli na spokojnie, czego na formalnym spotkaniu trudniej dokonać. Takie luźne spotkania są fajne jako support procesu kreatywnego. Ale nie muszę tego robić codziennie, bo nie chcę też zamęczać partnerów swoją osobą.

Jak jest coś do zrobienia, jedziemy i robimy. Świat poza Warszawą też jest: masa fajnych firm, fajnych ludzi, fajnych projektów. Zawsze lubiłem robić kampanie dla samorządów, uwielbiam te małe ojczyzny.

Wracając do grupy: w jej strukturach ma być butik mediowy. Czym ma się wyróżniać wśród agencji, które są na rynku?

Większość domów mediowych dziś pracuje na minimalnej marży, bo zabijają się w przetargach: kto da marżę 0,1, kto da 0,2. Ten, co da 0,2, przegrywa.

Bo zarabiają gdzie indziej, na kickbackach. To już nie jest tajemnicą.

Tak. I nikomu nie przeszkadza, że mediowcy sprzedają nie te media, które najlepiej realizują cele komunikacyjne, tylko te, które im się najbardziej opłacają. Ja tak nie chcę sprzedawać. Chcę skorelować to z doradczym myśleniem o korzyści klienta.

Przez 20 lat nauczyliśmy się naprawdę rozumieć media i pewne procesy. Nie podniecam się modami, bo wiem, że są na chwilę. Nie chcę mieć presji, że jestem dogadany z wydawnictwem X i będę je sprzedawał za wszelką cenę, a oni będą mi przysyłać raporty z setką tysięcy odsłon i dwoma tysiącami interakcji, kiedy wiem, że to jest wystrzelane i wyklikane przez automat, absolutnie bez wartości.

Bardzo wierzę w media jakościowe, które generują mniejsze zasięgi, ale większe zaangażowanie i, co za tym idzie, lepszy efekt biznesowy. Jest masa mediów, redakcji, influencerów, którzy mówią tylko o jakości. Co z tego, że nie dotrzesz do wielkiej grupy, ale dotrzesz do osób z wpływem, które potem dzielą się tym na X czy LinkedIn. I mnie takie doradzanie dużo bardziej interesuje.

Brzmi zbyt idealistycznie.

Jeżeli klient zobaczy efekt, a jesteśmy o tym przekonani, bo mamy bardzo małą fluktuację klientów, i dostrzeże, że szanujesz jego budżet jak swój własny, to ci zaufa i powierzy więcej. Mamy to doświadczenie w PR-ze i uważam, że na innych płaszczyznach też można tak pracować.

Ale są klienci, u których procurement chce, żeby wydane pieniądze przekładały się na konkretne cyferki. Szef marketingu może interesować się jakościowym medium, ale osoby odpowiadające za budżet będą patrzeć tylko na liczby.

Dlatego częściej pracujemy z właścicielami i dlatego jest ten twist w stronę firmy doradczej pracującej blisko właściciela. To jest coś, co chciałbym robić: praca blisko biznesu, blisko decydenta, a nie kogoś, kogo muszę przekonywać do odsłon, w które nie wierzę. W świecie robotów, automatów kręcących puste przekliki, taka filozofia jest bez sensu.

Czyli będziesz skupiał się na mniejszych firmach? Bo w dużych koncernach z gigantycznymi budżetami proces decyzyjny jest zgoła inny.

To jest moim zdaniem mit. Nawet Wasz Wirtualny Wskaźnik Wpływu jest próbą złapania jakości mediów, czymś więcej niż UU. Rynek będzie się zmieniał. Business ownerzy, przedsiębiorcy widzą procesy i zmiany medialne, a biznesy są coraz bardziej świadome. To wcale nie musi być mniejszy biznes. Rynek jest bardzo duży. Nie chce mi się sprzedawać kampanii klikowych, w które sam nie wierzę.

Czyli tak naprawdę nie będziesz konkurował z sieciowymi domami mediowymi?

W życiu.

I nawet tego nie chcesz?

Nie chcę, w ogóle mnie to nie interesuje.

Czy to nie jest ryzykowna próba wejścia na rynek, na którym doświadczenie operacyjne liczy się bardziej niż narracja strategiczna? 

Kompetencje operacyjne można kupić na rynku, myślenie strategiczne – znacznie trudniej. Zresztą, jak już wspomniałem, kompetencje operacyjne też ewoluują, zmieniają się. 

Czy uważasz, że PR-owiec może wiarygodnie wejść w media planning i buying bez wieloletniego zaplecza w tym obszarze?

PR-owiec – niekoniecznie. Przedsiębiorca z branży medialnej – tak. 

W strukturze Twojej grupy ma być też spółka specjalizująca się w AI. Czym będzie się dokładnie zajmować?

Nie będziemy skupiać się na próbie całościowego "ogarnięcia" branży AI, wybierzemy sobie kilka kluczowych sektorów. W pierwszej kolejności zaopiekujemy się samorządami. Po pierwsze dlatego, że umiemy z nimi rozmawiać i umiemy z nimi operować. Po drugie dlatego, że tam jest szereg problemów, których nie ma gdzie indziej: na przykład przepisy prawa. To jest też duży rynek, który warszawskie firmy niekoniecznie chcą obsługiwać, bo wydaje im się mały i rozproszony, a w sumie jest bardzo duży.

Czyli ta spółka będzie dedykowana AI pod kątem samorządów?

W AI nie chcemy oferować ogólnej, szerokiej oferty usług, tylko mądre specjalizacje produktowe. Agencji "AI-owych" już dużo powstało. Wszystkie robią niemal to samo: szkolenia, wdrożenia, uczą agentów. Natomiast tam gdzie jest ciekawie, czyli w zakresie przepisów prawa, pozycjonowania w wynikach wyszukiwania czy AI dla promocji turystycznej danych regionów i miast, jest szereg nisz, które będziemy zagospodarowywać.

Zaczniemy od samorządów i turystyki, bo potrafimy rozmawiać z tym klientem i rozumiemy, jak działa ten rynek. Brandingów dla miast zrobiliśmy setki i mamy bardzo dużą bazę leadów w tym rynku. Jeszcze jako Publicon zrealizowaliśmy kilka takich wdrożeń i widzimy, że tam są realne potrzeby, które będziemy w doradczy sposób pomagać rozwiązywać.

Mówiłeś, że nie będziesz startował w przetargach publicznych, ale przecież z samorządami nie da się inaczej współpracować.

Jest kilka rodzajów zamawiania usług w sektorze publicznym: od zamówień z wolnej stopy, poprzez rozeznanie rynku, po proces określony przez PZP (od kwoty 170 tys. zł w skali roku). Poniżej tej kwoty zamówienia udzielane są na podstawie konkursu ofert. Jeżeli masz ofertę w miarę wyjątkową, unikatową, to jest to bardzo duży rynek. Ja tutaj też nie chcę robić strasznie dużych projektów. Chcemy się skupić na rozwoju w kilku obszarach, które są – naszym zdaniem – niezagospodarowane, gdzie mamy kontakty i gdzie jest po prostu komponent do tego, co i tak robimy.

Stawiasz na samorządy. Samorządy to politycy. Mówisz, że jesteś przeciwny udziałowi w przetargach publicznych, a biznes budujesz na osobistych relacjach. Czy nie boisz się, że Twój będzie kojarzony z powiązaniami politycznymi?

Samorządy to bardzo specyficzna grupa. Zdarza się, że samorządowcy są powiązani z wielką polityką i polskim duopolem, ale w znakomitej większości samorząd skupia się na dobrym zarządzaniu. To bardzo niezależne grono. Wyłączywszy kilka największych miast w Polsce, takich jak Warszawa, Gdańsk czy Kraków, gdzie spory mają podwaliny polityczne, większość samorządów to po prostu gospodarze.

W urzędach ta polityczna miotła nie działa tak, jak w ministerstwach. Ktoś jest dyrektorem do spraw edukacji, ktoś do spraw turystyki i promocji. Ci ludzie bardzo często trwają na swoich stanowiskach latami, bez względu na to, kto jest wójtem, burmistrzem czy prezydentem. Samorządy bym z głównego nurtu politycznego przede wszystkim wyłączył. Po drugie: nie, nie boję się współpracy z politykami ani żadnych konotacji.

W biznesie reklamowym i PR-owym to jednak nie pozostaje bez znaczenia.

Chcę, żeby ludzie oceniali efekty pracy, a nie to, czy jesteś z tym czy z tamtym politykiem w relacjach. Samorządowcy też o tym wiedzą. Im zależy na wykonaniu zadania. W idealnym świecie wszyscy powinni być rozliczani za robotę, nieważne, kim jesteś. W samorządach tego naprawdę aż tak bardzo nie czuć. Większość z tych ludzi to solidni gospodarze. Ludzie, którzy żyją w swoich małych społecznościach i chcą po prostu robić swoją pracę jak najlepiej.

Ale przecież na przestrzeni ostatnich miesięcy Twoje nazwisko i nazwa innej Twojej agencji: Publion Sport pojawiały się właśnie w kontekście politycznym: kontrowersyjnego zdaniem niektórych kontraktu z Polskim Związkiem Piłki Nożnej. Czy ta ogłoszona zmiana nazwy nie oznacza, że próbujesz odciąć się od przeszłości?

Od niczego nie chcę się odcinać. Chcemy zrobić krok do przodu, a to wiąże się z poszerzeniem formuły i wymaga rebrandingu. Absolutnie nie mam czego się wstydzić. Zrobiłem prosty test: nazwa Publicon będzie zawsze kojarzona z PR-em, zawsze z Wrocławiem, zawsze z konkretnymi konotacjami.

Chcę nowego otwarcia, chcę nowych kompetencji, chcę mieć mocnych partnerów, na których można zbudować coś nowego. Bardziej powiedziałbym, że odcinam się od ograniczonego zakresu, który mieliśmy: od tego tak, od innych rzeczy nie.

Czy zmiana nazwy i wykup właścicielski oznaczają, że Twoje dotychczasowe relacje z Radosławem Tadajewskim, kojarzonym z opisywanym w mediach tzw. Układem Wrocławskim zostają całkowicie zamknięte?

Chciałbym, żeby wybrzmiało jedno: jestem funduszowi bardzo wdzięczny. I Radkowi osobiście. On jest bardzo sprawnym, wizjonerskim i skutecznym przedsiębiorcą. Mało znam osób z takimi pokładami kreatywności i otwartego myślenia "do przodu".

Jego wejście do Twojej spółki otworzyło agencji drzwi, do których wcześniej mogłeś nie mieć dostępu, prawda?

Otworzyło. On naprawdę jest bardzo sprawnym przedsiębiorcą. Jego podejście biznesowe dużo mnie nauczyło w kontekście tego, jak efektywnie rozwijać firmę. Tego, żeby umiejętnie ciąć koszty i unikać podręcznikowych technik zarządzania tam, gdzie nie są potrzebne.

Ale biznesowo Wasze drogi się rozchodzą i nie łączy Was już dzisiaj nic?

Spółka sportowa, czyli Publicon Sport, której jest udziałowcem, funkcjonuje cały czas i będzie nadal funkcjonowała.

Czy bez tej relacji i zaplecza inwestorskiego zbudowanie Publicon Sport na obecną skalę byłoby możliwe? 

Nie.

Zmieniasz nazwę agencji Publicon, ale póki co nazwa Publicon Sport pozostaje. W momencie, gdy wygaśnie jej kontrakt z PZPN-em, czyli w lipcu 2027 roku, spółka zniknie z rynku?

Nie, bo bardziej myślimy o jej rozwoju w regionie niż zamykaniu.

Mówiąc "region" masz na myśli Wrocław i okolice?

Nie. To Ukraina, kraje nadbałtyckie, Czechy, Słowacja. Udało nam się ponawiązywać współpracę z Ukrainą, pracowaliśmy ze Związkiem Piłki Nożnej Ukrainy, mamy tam już jakieś kontakty. Możemy to rozwinąć na region i wejść w jakąś sieć. Robimy, jak to ładnie się nazywa, przegląd opcji strategicznych w regionie.

Docelowo Publicon Sport też zmieni nazwę?

To zależy, z kim będziemy. To już są ustalenia biznesowe. Na razie szukamy i robimy przegląd opcji strategicznych, w których krajach możemy wejść w sieć.

Na ile ta agencja to był autonomiczny biznes, a na ile wehikuł do budowania wpływu i relacji na styku sportu, biznesu i polityki? 

To był i jest autonomiczny biznes. Co nie zmienia faktu, że sport to świetny wehikuł dla relacji biznesowych. 

Wokół współpracy Publicon Sport z PZPN narosło sporo pytań. Co najbardziej zirytowało Cię w publicznej krytyce tego kontraktu: zarzuty merytoryczne czy sugestie dotyczące kulis jego pozyskania? 

Długi temat. Odnosząc się do samego materiału w TVN24: po pierwsze PZPN to jedna z silniejszych organizacji w Polsce, Robert Lewandowski to trzecia czy piąta osoba w państwie, Cezary Kulesza podobnie. To są prawdziwi influencerzy, ludzie z gigantycznym wpływem i marki elektryzujące opinię publiczną.

Cokolwiek ktoś z ważnych piłkarzy czy osób ze szczytu Związku powie, wszyscy to komentują. Ta organizacja podlega więc nieustannym dyskusjom na wszelkim poziomie. Po drugie: to organizacja, w której są różne wpływy i walki o percepcję. Są orędownicy prezesa, są przeciwnicy. Każdy, kto ma głowę na karku i ma tego świadomość, wie, że większość artykułów, pozytywnych i negatywnych, jest jakoś inspirowana. Wchodząc na ten pokład, skupiliśmy się za bardzo na pracy merytorycznej. A publikacje na nasz temat były najzupełniej w świecie inspirowane i przez to nierzetelne. Nie odnosiły się np. do naszych poprzedników.

My zaoferowaliśmy PZPN znacznie mniejszą prowizję od tych, którzy byli przed nami — po pierwsze kwota wyjściowa jest niższa, po drugie mamy wykluczone prowizje od spółek Skarbu Państwa. W poprzednim rozdaniu było więcej takich spółek, teraz są tylko dwie i my od ich obsługi nie pobieramy prowizji.

Największą kontrowersją było jednak to, że Publicon Sport nie miał wcześniej doświadczenia na takim poziomie. Zdobył tak duży kontrakt chwilę po tym, jak powstał.

Ależ miał. Byliśmy wcześniej dostawcą monitoringu i raportów medialnych dla PZPN-u. Już rok wcześniej byliśmy w związku, o czym dziennikarz nie napomknął. Co więcej, agencja Sportfive też zmieniała nazwę i nikt tego nigdy nie wyciągał.

Jednak najbardziej mnie zirytowało to, że do materiału wzięto nieobiektywnych ekspertów zewnętrznych komentujących nasz kontrakt: pierwszym był Koźmiński, który był rywalem Kuleszy. Drugim — były prawnik Bońka. Trzecim — anonimowy ekspert mediowy, bo zawsze znajdziesz takiego, który ci potwierdzi, że coś jest dobre lub niedobre. My dostaliśmy pytania z tezą. Ja też każdemu klientowi mówię: jak ktoś ma złą intencję, to obojętnie czy się odpowie czy nie, i tak zostanie to pokazane w określonym świetle.

A nie warto było wtedy zagrać w otwarte karty, rozwiać te wątpliwości i oficjalnie wystąpić?

Graliśmy w otwarte karty, pokazaliśmy wyniki i są one publicznie dostępne. Byłem w kontakcie z dziennikarzami, ale nie chciałem wchodzić w tę pyskówkę. Uznałem na tamten moment, że nie chce mi się wikłać w konflikty z PZPN czy różnego rodzaju najmitami komercyjnymi, jak redaktor Boczek z Gońca.

Przychody są publicznie podane, ale tam są pokazane mniejsze słupki przy wzrostach, bez odniesienia do konkurencji, czyli do tego, co było wcześniej. Jest szereg rzeczy, które trzeźwo myślący analityk medialny wykazałby jako tanią manipulację.

Główny zarzut dotyczył sposobu nawiązania współpracy. Pojawiły się spekulacje, że zdobyłeś z Tadajewskim kontrakt od PZPN, bo pracowaliście przy kampanii Cezarego Kuleszy na prezesa Związku i ten miał Wam się po wygranej odwdzięczyć tym kontraktem.

Zostaliśmy wybrani na podstawie postępowania konkursowego prowadzonego przez Związek, to po pierwsze. Po drugie, wybory wygrał Cezary Kulesza. Ja rozumiem jeszcze, że przy wyborach politycznych można być powiązanym, bo tam trzeba przekonać opinię publiczną. Ale wybory w PZPN-ie to kilkuset delegatów: działacze, reprezentanci klubów Ekstraklasy, pierwszej ligi i innych dziedzin piłki.

Cezary znał tych wszystkich działaczy. To był kandydat tych działaczy. Wygrał, bo jest działaczem, który piłkę na poziomie organizacyjnym rozumie, potrafi ją budować, wchodzić w relacje, rozumie potrzeby klubów. I widać to po wynikach: organizacyjnie to jest świetnie zarządzana organizacja z rekordowym budżetem. Wyniki sportowe nie zależą od działaczy i to trzeba odróżnić.

Ale Wy mieliście mu pomóc w przekonaniu działaczy do siebie i dlatego Wam się za to odwdzięczył.

Praca przy takiej kampanii polegałaby na pozyskiwaniu głosów: działaczy, reprezentantów klubów itp. Ale kto znał tych działaczy lepiej: on czy ja? On był wcześniej wiceprezesem PZPN.

Z perspektywy czasu pozyskanie tak intratnego kontraktu z PZPN-em powinno być wizerunkowym strzałem w dziesiątkę. Czy mimo tych wszystkich doniesień i domniemań nie było to dla Ciebie pewnego rodzaju obciążeniem?

Nie. To wielka frajda poznać środowisko piłki nożnej, którą kocham od dziecka. To wielka przyjemność pracować z tak dobrze zarządzaną i sprawnie działającą organizacją. PZPN organizuje kilka tysięcy meczów tygodniowo. Mało się o tym mówi. Mówię zupełnie szczerze. Lubię projekty, które są krwiste i dziś się ich nie boję jeszcze bardziej. Uważam, że dzisiaj wychylenie się odrobinę poza szablon wywołuje od razu krytykę.

Piłka nożna jest bardzo specyficznym środowiskiem, wewnętrznie polemizującym ze sobą, na którym skupiona jest opinia publiczna i szereg osób lubi się na tym budować.

Piłka jest szczególnie ponętna w tym kontekście. Każdy się nią interesuje, można naprawdę wyjść ze swojej bańki i zbudować się jako influencer czy dziennikarz. Miałem tego świadomość.

Poza tym świat medialny zmienił się bardzo. Jeszcze cztery lata temu nie było takiej ilości afer, donosów, wycieków. Dziś każdy robi przecieki, w każdej organizacji jest kret. Wchodzę na X i widzę, że klasyczne media nie nadążają opisywać tego, co się pojawia.

Jeżeli w przypadku kontraktu z PZPN było wszystko tak jasne, uczciwe i klarowne jak mówisz, to dlaczego Związek kontraktu z Publicon Sport nie przedłuża? Czy to pokłosie tych publikacji, których ktoś w PZPN-ie się przestraszył?

Nie. Myślę, że zostało to zrobione dla czystości relacji. Sądzę też, że jak będziemy dowozić dobre wyniki, to pewnie będziemy dalej w grze i będziemy się starać o kolejny kontrakt.

Będzie ogłoszony kolejny przetarg i przystąpicie do niego?

Oczywiście. Wykorzystując doświadczenie i to, co jest faktami, a nie mitami. Znając bardzo dobrze produkt.

Czy możesz dziś jednoznacznie powiedzieć, że Publicon nigdy nie korzystał z politycznych koneksji do zdobywania kontraktów?

Nie budowaliśmy firmy na politycznych koneksjach. Klienci trafiają do nas dlatego, że dowozimy trudne, wymagające projekty i mamy za sobą dwie dekady pracy na rynku.

Skąd biorą się zatem podejrzenia o polityczne afiliacje wokół Publiconu? 

Nie wiem. Myślę, że to mogą być podszepty konkurencji.

Rozumiem, że jeżeli przyjdzie do Ciebie polityk z prośbą o kampanię, to powiesz "czemu nie", niezależnie od opcji politycznej?

Niestety tak. Mówię "niestety", bo sobie wielokrotnie mówiłem, że nie chcę już więcej angażować się w politykę. Ale na polityce bardzo dobrze się znamy, rozumiemy jej mechanizmy, co nie jest wcale bardzo powszechną kompetencją. Rozumiemy tę mechanikę, więc zgłaszają się do nas różne projekty polityczne.

To musi się też biznesowo opłacać.

Pracujemy na bardzo klarownych zasadach, takich samych dla wszystkich. Podobnie jak kancelarie prawnicze. Od dawna przyjęliśmy model rozliczania uzależniony od eksperta i potrzeb, razy cena za godzinę. W naszej branży jest zresztą gigantyczna doza hipokryzji. Prawnicy pracują dla wszystkich stron: prawnik nie ma prawa oceniać, podobnie lekarz – nie rozmawiasz z nim o poglądach, ma Cię wyleczyć.

A dziennikarze i PR-owcy uzurpują sobie prawo do mówienia, co jest dobre, co nie jest, co zresztą obraca się przeciwko nim, szczególnie jak popatrzymy na media "wyznaniowe", których audytorium regularnie spada.

Ale też agencje reklamowe przyjmują strategie, żeby nie obsługiwać firm np. z sektora paliw kopalnych, bo zanieczyszczają klimat

Jako podmiot indywidualny, okej. Mogę powiedzieć, że nie lubię partii X albo nie chcę obsługiwać firm z Gdańska, bo nie lubię Gdańska. To mój indywidualny wybór, do którego mam prawo jako przedsiębiorca. Natomiast obstrukcja branżowa, bo ktoś reklamuje się w Republice czy w TVN, jest nie w porządku.

Jeżeli jako firma, prywatny biznesmen zdecydujesz, że nie obsługujesz paliw kopalnych, bo jesteś ekologiem, jest OK. Natomiast podnoszenie rumoru, że ktoś pracował dla podmiotu X czy Y i budowanie obstrukcji branżowej oraz dzielenie społeczeństwa – to hipokryzja. I to niebezpieczna. Warto podkreślić, że wyłom w tym wyznaniowym, kościółkowym trendzie zrobiły np. redakcja WP.pl, czy też Kanał Zero. I za to brawa.

W przypadku Republiki chodziło o treści, które się tam pojawiały. O czipowaniu ludzi jak psy czy obozach dla Ukraińców. Mówił o tym m.in. Jan Pietrzak na antenie, a reklamodawcy postanowili od takich treści się odciąć.

Niech kancelują Pietrzaka, a nie stację. A jeżeli stacja pozwoliła, to niech obstrukcja dotyczy tego tematu, a nie innych pól tylko po to, żeby jej zaszkodzić. Uważam, że to słabe. Tak jak prawnik i lekarz mają prawo i powinni obsługiwać wszystkich, tak samo obstrukcja podmiotów naszej branży jest absolutną hipokryzją.

Ty też masz swoje medium. Zainwestowałeś we Wrocławskie Fakty. Gdyby pojawiały się tam treści, z powodu których reklamodawcy by się odwrócili, nie miałbyś z tym problemu?

Miałbym, oczywiście. I jako właściciel ponoszę odpowiedzialność za to, co się pojawia. Właściciel medium powinien ponosić konsekwencje tego, co się dzieje u niego na platformie.

Nie widzisz konfliktu interesów w tym, że będziesz mieć własne medium i agencję komunikacyjną? Czy serwis będzie krytycznie pisał o Twoich klientach?

Będę sobie radził adekwatnie, tak jak na przykład Wirtualna Polska, która też jest właścicielem różnych biznesów i jakoś sobie z tym radzi. Najważniejsze jest to, że u nas w mediach pojawiają się teksty PR-owe o inwestycjach wysyłane przez konkurencję. To jest typowy kontent w medium lokalnym, i tam nie ma żadnych ingerencji z mojej strony.

Wręcz mieliśmy taką rozmowę z zaniepokojonymi dziennikarzami — powiedziałem: chyba żartujecie. Nie narzucamy klientom naszego medium. Budżety naszych klientów tak samo często, albo póki co nawet częściej, trafiają do innych, większych mediów lokalnych, i słusznie. To jest kwestia stylu, w jakim się te biznesy prowadzi. Spotkałem się z większością naczelnych lokalnych mediów i rozmawialiśmy o tym wprost.

Rozumiesz tych, którzy patrzą na ten projekt i pytają: czy to jeszcze media, czy już instrument budowania pozycji właściciela? 

Ocenę tego pozostawiamy czytelnikom, którzy wybierają nas coraz chętniej.

Czemu w ogóle zainwestowałeś w ten serwis? By mieć lokalnie większą strefę wpływów? Przykład brokera radiowego CR Media, który miał swoje stacje radiowe czy Sigmy Bis i Polska Press pokazał, że taki związek z mediami nie kończy się dobrze.

Dlatego że absolutnie kocham miasto Wrocław. I uznałem, że tu jest przestrzeń na coś takiego. To pewnie nie będzie koń pociągowy dla moich biznesów, bo media to dziś trudny biznes, ale sprawia mi to radość. To jest frajda, kiedy pokażesz coś, czego nie pokazał nikt inny.

Widzę też, co się klika: polityka klika się dobrze, ale najbardziej klikają się rzeczy, których inne media nie poruszają, czyli dłuższe reportaże, analizy. Tego brakowało mi na rynku wrocławskim i dlatego zdecydowałem się zainwestować.

Myślisz o tym, żeby kiedyś pojawić się z podobnymi serwisami w innych miastach?

Na razie nie ma takiego planu i pomysłu. Na razie.

Jesteś doświadczonym PR-owcem i jak wiesz – istotnym narzędziem w PR są media. Ty je ostro krytykowałeś we wpisach na LinkedIn, gdy publikowały nieprzychylne dla Publicon Sport informacje. Nie obawiasz się, że w dłuższej perspektywie atakowanie Onetu czy TVN obróci się przeciwko Tobie?  

Bardzo szanuję Onet i TVN, bardzo cenię szereg ich treści i platform. I nie krytykowałem ich jako mediów, a jedynie partykularne sytuacje. Zresztą z Onet.pl wygraliśmy wszystkie sprawy o sprostowania, bo ich teksty były niechlujnie napisane. Z TVN sprawy są w toku. Myślę, że też je wygramy, bo były słabo przygotowane i nierzetelne. Choć dziennikarze "Czarno na białym" potrafią zbudować napięcie, nie mówiąc nic szokującego. 

Krytycy twierdzą, że Twoje wpisy często próbowały przenieść dyskusję z meritum na ocenę intencji autorów publikacji. To świadoma strategia? 

Nie zgadzam się z tą oceną. Staram się wypowiadać ad rem. Jeżeli uznam, że intencja autora jest nieczysta, nie widzę problemu, by o tym rozmawiać. 

Jako ekspert od komunikacji kryzysowej uważasz, że publiczna polemika w mediach społecznościowych zawsze była najlepszą strategią? 

Nie. Każdorazowo trzeba analizować sytuację medialną indywidualnie.

Jednocześnie butik mediowy, agencja AI, sport, własny serwis informacyjny, konsolidacja rynku, nowa marka. Nie masz poczucia, że tych frontów jest zbyt wiele? 

To wszystko aktywności związane ze światem mediów i komunikacji. Domena, którą znam, czuję i bardzo lubię. 

Co musiałoby się wydarzyć, żebyś za trzy lata powiedział, że rebranding Publiconu był błędem?

To będą wskaźniki biznesowe przede wszystkim. Za trzy lata na pewno tak nie powiem. Najtrudniejsze będą pierwsze miesiące, bo musimy przyzwyczaić rynek do nowej nazwy i do tego, co jest tym pomysłem. Żeby przyznać, że to błąd, musiałoby się okazać biznesowo nieefektywne. Jestem teraz przekonany, że tak nie będzie.

Czy nowa nazwa ma sprawić, że rynek zapomni o pytaniach, na które Publicon nie chciał dotychczas odpowiadać? 

Bardzo chętnie będę o tych pytaniach rozmawiał. 

Gdybyś miał wskazać jedną dotychczasową decyzję, która mogła najbardziej zaszkodzić reputacyjnie Twojej agencji, co by to było?

Nie mam takiej rzeczy, o której bym powiedział, że była największym błędem. Może powinniśmy w pewnych kwestiach być bardziej otwarci. Może powinniśmy bardziej skupiać się też na budowaniu PR-u dla samej współpracy, a nie tylko i wyłącznie na pracy na rzecz klientów. Ale to są takie niuanse. Nie powiem, że coś było błędem. Przyjmuję to z pokorą.

A czego najbardziej się boisz? Że plan na 100 milionów się nie uda, czy że rynek uzna go za dobrze opowiedzianą historię bez pokrycia?

Nie boję się tego. O efektach porozmawiamy za trzy lata. Mam nadzieję, że będę mógł powiedzieć, dlaczego się udało. A jeśli nie, to też szczerze o tym powiem: że może przesadziłem, może byłem głupi. Odważny krok i odważna decyzja. Bardzo chętnie o tym pogadam.