Ktoś, kto liczył na to, że wraz z odejściem zimy i nadejściem cieplejszych miesięcy emocje wokół warunków pracy w Dino opadną, mocno się pomylił. Jak poinformował Portal Spożywczy, pod koniec maja pod siedzibą spółki w Krotoszynie wybuchł trzydniowy protest zorganizowany przez związek zawodowy OPZZ Konfederacja Pracy. Pracownicy, zmęczeni chronicznym przeciążeniem obowiązkami, nadmiernym nadzorem i płacami ledwo przekraczającymi pensję minimalną, postanowili wykrzyczeć swoje niezadowolenie prosto pod oknami zarządu.
Związkowcy przynieśli ze sobą niezwykle symboliczny "podarunek" dla założyciela i głównego udziałowca firmy, Tomasza Biernackiego, siatkę buraków. Jak relacjonował obecny na miejscu dziennikarz, warzywa te miały symbolizować ponad 1300 nieprawidłowości i naruszeń prawa pracy, które w sieci Dino oficjalnie wykazała Państwowa Inspekcja Pracy.
Reakcja Dino na ten dramatyczny sygnał okazała się niemal identyczna jak w lutym – całkowite odcięcie od komunikacji. Choć przedstawicielka spółki pojawiła się w recepcji, to odmówiła odpowiedzi na pytania mediów. I nie przyjęła przygotowanego przez protestujących "prezentu".
Co więcej, firma odmówiła udziału w zaplanowanych negocjacjach, zmuszając związkowców do podpisania jednostronnego protokołu rozbieżności. Majowe podwyżki w wysokości zaledwie 300 złotych, rzucone załodze przez zarząd w kontrze do żądanych 900 złotych, tylko dolały oliwy do ognia. Związkowcy zapowiadają, że broni nie złożą.
Równoległy biznesowy świat
Mogłoby się wydawać, że otwarty konflikt z własną załogą, potężny raport PIP i wizerunkowy lincz w mediach zdemolują pozycję rynkową sieci. Jednak równolegle do protestów w Krotoszynie, Portal Spożywczy opublikował najnowsze dane z Listy 500 "Rzeczpospolitej". Wynika z nich, że Dino Polska należy do największych wygranych polskiej gospodarki i z impetem wdarło się do pierwszej dziesiątki zestawienia, zajmując wysokie, dziewiąte miejsce wśród największych przedsiębiorstw w kraju.
Liczby zebrane przez Portal Spożywczy mówią same za siebie. W całym 2025 roku firma zwiększyła swoje przychody o niemal 15 proc., osiągając astronomiczną kwotę ponad 33,6 miliarda złotych, a jej zysk netto przekroczył półtora miliarda. Pierwszy kwartał bieżącego roku to kontynuacja finansowej ekspansji: przychody wyniosły kolejne 8,4 miliarda złotych, a czysty zysk netto sięgnął 316,3 miliona złotych. W tym samym czasie sieć zdążyła uruchomić 62 nowe markety, windując łączną liczbę placówek do poziomu 3 094.
Mamy więc do czynienia z dwoma całkowicie skrajnymi światami, które funkcjonują obok siebie. Jak to możliwe, że kryzys zaufania i ostre oskarżenia o wyzysk nie przekładają się na drenaż kieszeni właściciela?
Postanowiliśmy wrócić do ekspertów, którzy komentowali dla nas tę sprawę w lutym, aby zderzyć ich wcześniejsze prognozy z obecną, twardą rzeczywistością.
Kryzys medialny vs. kryzys sprzedaży
– Czasem media i eksperci przeceniają siłę kryzysu wizerunkowego, jeśli mierzą go wyłącznie temperaturą debaty medialnej. Kryzys medialny nie jest tym samym co kryzys sprzedaży. W przypadku Dino klient nie kupuje manifestu etycznego, tylko robi szybkie zakupy blisko domu, często w miejscowości, gdzie Dino jest dostępne i cenowo akceptowalne. Media widzą reputację, konsument widzi dystans do sklepu, koszyk, cenę i przyzwyczajenie – stwierdza Jacek Kotarbiński, ekspert ds. marketingu.
Jego zdaniem przypadek Dino pokazuje, że kryzys wizerunkowy nie zawsze natychmiast niszczy sprzedaż. Czasem uderza gdzie indziej, np. w markę pracodawcy, relacje z regulatorem, koszt pracy, rekrutację, kulturę organizacyjną i zaufanie interesariuszy.
– Dino ma dziś równocześnie dwa fakty na stole. Pierwszy to protesty pracownicze, zarzuty dotyczące warunków pracy, temperatura w sklepach, przeciążenia, płace i brak dialogu. Media opisywały m.in. kontrole PIP, niskie temperatury w placówkach, brak odpowiedzi spółki i trwający protest pod siedzibą firmy. Drugi fakt to wyniki biznesowe, które pozostają mocne – dodaje Kotarbiński.
Kryzys Dino nie przekłada się dziś na wyniki finansowe, bo ten model biznesowy jest odporny na klasyczny bojkot konsumencki. Protest pracowników na razie nie uderza bezpośrednio w klientów, sklepy są otwarte, działają, nie ma tzw. soft power, na przykład strajku włoskiego. Dla klientów to handel codzienny, lokalny, powtarzalny. Decyzja zakupowa jest niskiego zaangażowania. Klient może współczuć pracownikom, ale nadal chce wejść po chleb, mięso, mleko i warzywa. Kryzys nie naruszył jeszcze podstawowej obietnicy wobec klienta. Skoro klient nie reaguje, nie reagują też obroty sklepów.
Brak "ludzkiej twarzy" konfliktu
Zderzenie potężnych zysków z protestami pod siedzibą firmy każe postawić pytanie, które dla wielu PR-owców będzie niewygodne: czy jako obserwatorzy nie przecenili siły kryzysu wizerunkowego?
Jacek Kotarbiński wprost wskazuje na fundamentalny błąd w ocenie sytuacji. Jego zdaniem branża zbyt często mierzy kryzys wyłącznie temperaturą debaty w mediach. Ale zapomina, że kryzys medialny to nie to samo co kryzys sprzedaży. W segmencie handlu spożywczego decyzje zakupowe mają charakter niskiego zaangażowania. Klient nie kupuje ideologii ani manifestu etycznego – szuka chleba, mleka i warzyw blisko domu.
Tę diagnozę pogłębia Ewa Wójcikowska, strateg komunikacji PR z firmy Trufle.PRO – Hub PR, która zwraca uwagę na barierę informacyjną oraz specyficzne znieczulenie dzisiejszego konsumenta.
Przekaz, który rozpalał warszawskie bańki publicystów i media branżowe, mógł w ogóle nie przebić się do codziennej świadomości mieszkańców mniejszych miejscowości, stanowiących rdzeń klienteli Dino.
Co więcej, Wójcikowska zauważa, że społeczeństwo jest już po prostu potężnie zmęczone permanentnymi "aferami". Informacje o tym, że wielka korporacja traktuje pracowników w sposób bezwzględny, przestały szokować. Stały się smutnym, wręcz przezroczystym standardem kapitalizmu.
Kryzys Dino to bardzo ciekawy przykład, bo pokazuje coś, o czym my, PR-owcy, mówimy zbyt rzadko albo wcale: nie każdy kryzys medialny staje się kryzysem biznesowym. Mimo szeroko komentowanych zarzutów dotyczących warunków pracy i napięć pracowniczych, Dino nie odnotowało spektakularnego tąpnięcia finansowego. Ciekawie wypada tu porównanie z Biedronką, która w latach 2004-2005 mierzyła się z potężnymi kryzysami pracowniczymi, dużo bardziej "widzialnymi społecznie". Pojawiały się protesty, relacje pracowników, materiały medialne pokazujące konkretne historie i ludzi mówiących własnym głosem. Konflikt miał twarz, emocję i obrazy, które łatwo zapadały w pamięć opinii publicznej. To budowało społeczną presję i sprawiało, że temat wychodził poza branżowe dyskusje.
Zdaniem ekspertki, w przypadku Dino konflikt pozostaje w dużej mierze na poziomie komunikatów związkowych i medialnych komentarzy. Brakuje momentu, w którym pracownicy stają się symbolicznymi twarzami problemu. A to często właśnie ludzki wymiar uruchamia największe emocje i realną presję społeczną.
– Kryzysy pracownicze są zwykle mniej dotkliwe niż produktowe. Jeśli marka sprzedaje żywność i pojawia się problem z bezpieczeństwem produktu, reakcja klientów jest natychmiastowa, bo zagrożenie dotyczy ich bezpośrednio – stwierdza ekspertka.
Geograficzny monopol i polityczny teatr
Z wnioskami o specyfice polskiej prowincji mocno rezonuje analiza, którą przedstawia Aneta Panasiuk, wykładowczyni akademicka i marketerka. Przypomina ona, że wizerunkowe problemy Dino zaczęły kiełkować na specyficznym gruncie – na fali viralowych, prześmiewczych dyskusji o planowanym sklepie w prestiżowym warszawskim Wilanowie.
Spółka zbyła to milczeniem, które Panasiuk nazywa "nawozem pod kryzys". Gdy na tak przygotowaną glebę padły ciężkie zarzuty o łamanie praw pracowniczych, pożar wybuchł błyskawicznie, tyle że... głównie w wielkomiejskiej bańce.
W tym punkcie i Panasiuk, i Kotarbiński są całkowicie zgodni: Dino oceniono miarą stworzoną dla marek aspiracyjnych, zupełnie ignorując fakt, że sieć Tomasza Biernackiego to w wielu regionach bezwzględny monopolista geograficzny.
Konsument na prowincji nie ukarze Dino bojkotem, bo alternatywa oznacza dla niego kilkunastokilometrową wyprawę do sąsiedniego powiatu.
Co jednak kluczowe, Panasiuk idzie o krok dalej i przenosi ten mechanizm monopolu bezpośrednio na sytuację samych zatrudnionych, co zazębia się z obserwacjami Ewy Wójcikowskiej.
Bieżące publikacje na temat Dino mówią, że kryzys w środowisku pracowniczym nie tylko nie wygasł, ale właśnie eskaluje. Jednocześnie Dino biznesowo ma się dobrze. Dwa równoległe światy. To każe mi postawić pytanie, które dla wielu PR-owców będzie niewygodne: czy my, eksperci, nie przeceniamy siły kryzysu wizerunkowego? W przypadku Dino myślę, że tak było. Oceniamy ten kryzys narzędziami stworzonymi dla marek aspiracyjnych, tymczasem Dino jest w dużej mierze monopolistą geograficznym. Kryzys wizerunkowy żyje w mediach branżowych i w urbanistycznej bańce informacyjnej, tam gdzie i tak nikt po zakupy do Dino nie jedzie.
Ekspertka wskazuje, że Dino jest w wielu lokalizacjach nie tylko monopolistą dla klienta, ale i dla pracownika. W miejscowościach, gdzie sieć jest jednym z niewielu większych pracodawców, protesty mają naturalny sufit. Mechanizm kryzysu pracowniczego wymaga od konsumenta aktywnej, emocjonalnej decyzji o bojkocie, a większość ludzi jej nie podejmie w obliczu codziennej potrzeby i braku alternatywy.
– Wizyta posła Zandberga z termometrem zadziałała medialnie, ale nie konsumencko, bo te grupy docelowe po prostu się nie pokrywają. Bojkot konsumencki jako narzędzie nacisku działa tylko wtedy, gdy ci, którzy mają realną alternatywę, są gotowi działać głośno i solidarnie z tymi, którzy jej nie mają. W przypadku Dino ten warunek nie został spełniony. Marka, która nie konkuruje o lojalność, nie traci jej pod wpływem złej prasy – wyjaśnia Panasiuk.
Cichy proces rdzewienia konstrukcji
Czy to oznacza, że Tomasz Biernacki i jego zarząd mogą spać spokojnie, a wizerunek pracodawcy to zbędny luksus?
Wszyscy nasi rozmówcy są zgodni: absolutnie nie, a prawdziwe koszty kryzysu zostały po prostu odroczone w czasie.
Jacek Kotarbiński i Aneta Panasiuk zgodnie ostrzegają przed "efektem korozji". O ile kryzys produktowy – np. skażony produkt na półce – zabija sprzedaż natychmiast, o tyle kryzys pracowniczy działa jak powolne, systemowe niszczenie struktur od wewnątrz.
Prawdziwe straty Dino ponosi na polu tak zwanego employer brandingu (wizerunku pracodawcy). W dobie głębokiego kryzysu demograficznego łatka firmy, w której zimą zamarza personel, drastycznie utrudni przyszłą rekrutację, zwiększy i tak wysoką rotację kadr oraz wymusi presję płacową, co z czasem uderzy w marże operacyjne.
Do tego dochodzi realne ryzyko regulacyjne, o którym wspomina Aneta Panasiuk – ponad 1300 oficjalnych naruszeń wykazanych przez PIP to potężny materiał, który może przekształcić kryzys wizerunkowy w kosztowny kryzys prawny.
Dino udowodniło, że potęga lokalnego monopolu potrafi skutecznie osłonić giełdowe wykresy przed wizerunkowym deszczem. Jednak całą sytuację podsumowuje Ewa Wójcikowska.
Ekspertka zwraca uwagę, że skutki każdego kryzysu trzeba mierzyć znacznie szerzej niż tylko chwilowym spadkiem lub wzrostem sprzedaży. W dobie współczesnego rynku ostateczne, najważniejsze pytanie, przed którym staje dziś zarząd Dino, nie brzmi wcale: "czy kryzys obniży sprzedaż?"
– Pytanie brzmi raczej: jaką markę chce się budować, dla kogo i jakim kosztem – konkluduje Wójcikowska.
