SzukajSzukaj
dołącz do nas Facebook Google Linkedin Twitter

Reed Hastings: Czy biznes może być taki sam w postpandemicznym świecie?

Wirtualnemedia.pl jako jedyna redakcja w Polsce publikuje tekst nowego felietonu CEO Netfliksa Reeda Hastingsa. Menadżer dzieli się w nim swoimi refleksami na temat filozofii biznesu po Covid-19.

Reed Hastings, CEO Netflixa Article

COVID-19 zmusił świat do przyjęcia nieoczekiwanych sposobów działania, włączając w to nowe zasady określające, gdzie pracować, stać, albo w co się ubierać. Nie wiemy, jakie będą trwałe efekty po zakończeniu pandemii. Ale przy milionach ludzi pracujących z domów, jedną z takich zmian może być przyjęcie mniej kontrolowanego i zbiurokratyzowanego podejścia do pracy, które pozwoli firmom szybciej adaptować się do sytuacji, a pracownikom da więcej autonomii i elastyczności.

"Myśl za siebie"

Jest to coś, co praktykujemy od ponad dwóch dekad tworzenia Netflixa, przechodząc najpierw od wysyłanych pocztą płyt DVD do streamingu, a ostatnio od wykupywania licencji na filmy i seriale do tworzenia ich samemu. Zdolność Netflixa do konkurowania w branży przechodzącej fundamentalne zmiany przeciw większym konkurentom o bardziej ustabilizowanej pozycji rynkowej (dosłownie mocniej okopanym- przyp. red.) jest połączona z nadzwyczajną ilością niezależności, którą dajemy ludziom na wszystkich poziomach firmy.

Nazywamy to “wolność i odpowiedzialność”. Innymi słowy, zachęcamy ludzi pracujących w Netflixie by myśleli za siebie  - zamiast robić to co ich szefowie uważają za słuszne. Aby to mogło się stać, zdemontowaliśmy naszą dotychczasową politykę dotyczącą kosztów, podróży, obowiązkowych godzin biurowych oraz urlopów. Gdy założyliśmy firmę, nie wytyczyliśmy szczegółowego planu eliminacji wszystkich tych zasad, ale raczej popychaliśmy pracowników by korzystali z danej im szansy odgrywania ważnej roli w działalności. Z tych samych powodów udostępniamy wewnętrznie wiele poufnych informacji, które inne firmy trzymają pod kluczem – jak umowy lub wyniki finansowe naszej działalności na dany dzień.

Tak więc w marcu, gdy wiele krajów weszło w lockdown, nasze zespoły przeniosły tysiące pracowników i partnerów w takich sferach jak obsługa klienta, animacja, efekty wizualne czy dubbing na pracę zdalną - wszystko bez konieczności meldowania się u mnie, lub u zespołu zarządzającego. To nie tak, że nie byliśmy dostępni by dawać rady – to raczej te zespoły dostały swobodę aby postępować według własnych osądów sytuacji. To się jeszcze nie stało, ale myślę, że najbardziej owocny kwartał jaki mógłbym mieć w roli prezesa (CEO) to ten, w którym nie podejmę żadnej decyzji.

Ponad 200 lat temu, rewolucja przemysłowa wytyczyła szlak następujących po sobie zadziwiających postępów technicznych które umożliwiły produkcję na skalę dotychczas niespotykaną. Celem większość firm było masowe wytwarzanie przy jak najmniejszej ilości różnic czy błędów w najlepszych produktach – czy były to samochody, stroje czy samoloty. Taki model zależał od hierarchicznej struktury decyzyjnej z góry do dołu, wzmocnionej zasadami i procedurami eliminacji błędów.

Zmiana motorem rozwoju biznesu

Ale w dzisiejszej ekonomii kreatywnej priorytetem jest inwencja, szybkość i ruchliwość. Największym ryzykiem nie są już błędy; jest nim porażka przy wynalezieniu nowych produktów albo zmianie kierunku, kiedy zmienia się otoczenie. Ale wynajdowanie z definicji jest procesem prób i błędów. Co do zasady, nie robi się postępów bez porażek. Dlatego właśnie tak wiele firm zachwiało się pod wpływem zmian technologicznych. Nokia nie przewidziała nadejścia smartfonów. AOL nie  przekierowało działalności z połączeń "wdzwanianych" na łącza szerokopasmowe. A lockbastery nie przerwały starcia z domowym streamingiem wideo.       

Nasze podejście do biznesu może wydawać się radykalne. I nie możesz odrzucić procesów kontrolnych by zachęcić do innowacji i podejmowania ryzyka, jeśli wcześniej nie upewnisz się, że masz na pokładzie odpowiednich ludzi. Ale gdy to już zrobisz, po co zajmować się marginalnymi przypadkami osób, które nadużywają budżetów albo nie działają w najlepszym interesie firmy, gdy korzyści z bycia traktowanym jak dorosły, są dla znaczącej większości olbrzymie? Nie mamy dress codu, ale nikt przecież nie przychodzi do pracy nago.

Patrząc na to, co stało się podczas pandemii, nie ulega wątpliwości że zmiana już zachodzi – gdy firmy porzucają stare instrukcje, orientując się jak utrzymać produktywność gdy ludzie są poza biurem, albo jak szybko przestawić się na sprzedaż online. 

Jak będzie wyglądać biznes po Covid-19?

Biorąc pod uwagę jak ogromne środki zostały zainwestowane przez rządy i firmy medyczne we współpracy z badaczami, widoki na szczepionkę przeciw COVID-19 są obiecujące. Poprawa, miejmy nadzieję, jest już na horyzoncie. Jak możemy odnaleźć w tej tragedii jakieś dobro, by odbudować gospodarki i napędzić innowacje.

Patrząc wstecz na ostatnie dwie dekady, nie ma prostego powrotu do normalności sprzed kryzysu. Historia pokazuje że nowe, często niewygodne zmiany trwają i prowadzą do nowych szans i wzrostu. Przykładowo, e-commerce rozkwitł w Azji podczas epidemii SARS w 2002 r., gdy wielu obywateli poddano kwarantannie. Ekonomia współdzielenia z takimi start-upami jak Uber czy AirBnb, rozwinęła się po kryzysie finansowym 2009 r., gdy ludzie szukali bardzo potrzebnych nowych źródeł dochodu. Jeśli oczekujemy bezpieczniejszej przyszłości z mniejszą ilością wyzwań, może się okazać że zasady wzrostu i sukcesu muszą zostać przepisane – tym razem w mniejszej ilości.

Reed Hastings, CEO Netflix

Newsletter WirtualneMedia.pl w Twojej skrzynce mailowej

Dołącz do dyskusji: Reed Hastings: Czy biznes może być taki sam w postpandemicznym świecie?

0 komentarze
Publikowane komentarze są prywatnymi opiniami użytkowników portalu. Wirtualnemedia.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść opinii. Jeżeli którykolwiek z postów na forum łamie dobre obyczaje, zawiadom nas o tym redakcja@wirtualnemedia.pl