Cena ponad wszystko? Agencje ostro o audytorach mediowych: wyciskają jak cytrynę

Audytor mediowy pracuje na zlecenie reklamodawcy. Weryfikuje koszty zakupu mediów, sprawdza realizację zobowiązań zapisanych w umowie, analizuje konkurencyjność warunków handlowych i wspiera klientów w przetargach na obsługę mediową. W zależności od rodzaju projektu może więc występować jako kontroler, doradca klienta, mediator albo uczestnik procesu negocjacyjnego.

W teorii jego obecność ma ograniczać ryzyko po stronie reklamodawcy: dostarczyć niezależnego punktu odniesienia i sprawdzić, czy deklaracje agencji odpowiadają warunkom rynkowym. W praktyce jednak, jak wskazują przedstawiciele agencji mediowych, wraz ze wzrostem znaczenia audytorów rośnie też liczba punktów zapalnych.

Najwięcej emocji budzą przetargi. Co innego bowiem sprawdzenie, czy agencja wywiązała się z zapisów podpisanej umowy, a co innego sytuacja, w której audytor bierze udział w konstruowaniu kryteriów oceny, benchmarków i oczekiwanych poziomów kosztowych, a jego rekomendacja może wpływać na wybór przyszłego partnera. W Polsce mamy takich audytorów mediowych, jak: Stars, Instytut Audytu Mediowego, Media Strategy i Double Check.

Różnicę w ocenie roli audytorów pokazało badanie ScreenLovers zrealizowane latem i jesienią 2025 roku we współpracy z IAA Polska, Polską Organizacją Reklamodawców i SAR. Objęło 87 przedstawicieli agencji oraz 34 reklamodawców, w dużej mierze doświadczonych menedżerów branży.

Z badania wynikało, że ponad 70 proc. przedstawicieli agencji negatywnie ocenia rolę audytorów w relacji agencja–klient, podczas gdy pozytywnie postrzega ją zaledwie co dziesiąty respondent. Reklamodawcy patrzą na audytorów zdecydowanie przychylniej.

Różnice pojawiają się też w ocenie kompetencji. Najwyżej przedstawiciele agencji oceniali audytorów w telewizji. Znacznie więcej zastrzeżeń dotyczyło digitalu, a szczególnie influencer marketingu i e-commerce.

W wypowiedziach przedstawicieli agencji mediowych, z którymi rozmawialiśmy powtarza się kilka podobnych zarzutów. Nie chodzi o kwestionowanie sensu audytu, ale o nieprzejrzystość części benchmarków, zbyt silne skupienie na cenie, trudność z oceną wykonalności ofert, brak symetrii odpowiedzialności i problemy z przenoszeniem klasycznych modeli audytowych na digital.

Jednym z najczęściej powtarzających się problemów jest sposób konstruowania benchmarków. Agencja jest oceniana na podstawie punktu odniesienia zbudowanego z danych rynkowych, ale sama nie zawsze ma możliwość dokładnego sprawdzenia, z czego ten benchmark wynika.

Iwona Jaśkiewicz-Kundera, chief investment officer Publicis Groupe Poland, zwraca uwagę, że w części lokalnych audytów agencje nie mają ani pełnej wiedzy o metodologii oceny ofert, ani o wadze poszczególnych kryteriów. Jej zdaniem szczególnie problematyczne jest porównywanie wyniku negocjacyjnego jednej agencji do najniższych cen osiąganych w różnych okolicznościach przez innych uczestników rynku.

Warunki zakupu zależą bowiem od skali budżetu, jego struktury, priorytetów klienta, poziomu zobowiązań, przyjętej strategii i oczekiwanych rezultatów.

W jej ocenie w skrajnym przypadku benchmark zaczyna odrywać się od realnych warunków, w których działa konkretny reklamodawca.

– W efekcie zamiast oceny całościowej strategii, jakości negocjacji i rezultatu osiągniętego dla klienta, ocenie często podlega sztucznie zbudowany benchmark kosztowy, który nie odzwierciedla rzeczywistych warunków rynkowych ani wartości biznesowej dostarczanej przez agencję – podkreśla.

Podobnego zdania jest Piotr Cudny, TV buying director w re58: – Największym wyzwaniem pozostaje ograniczona transparentność metodologii stosowanej przy benchmarkach kosztowych. Agencje nie mają możliwości pełnej weryfikacji źródeł danych, struktury pooli benchmarkingowych czy kryteriów doboru klientów – mówi Cudny.

Jego zdaniem problemem nie jest tylko dostęp do danych, ale też to, czy porównywane podmioty są rzeczywiście porównywalne. Benchmark może bowiem zawierać klientów działających przy innych zobowiązaniach, w innych kategoriach albo przy innych strategiach zakupowych.

Piotr Cudny wskazuje ponadto na asymetrię informacyjną między audytorem a agencją.

Jeszcze mocniej problem ujmuje Michał Polański, prezes zarządu i partner w Media People. Zwraca on uwagę, że agencja może poznać wynik porównania, ale już niekoniecznie pełną charakterystykę bazy, z której ten wyprowadzono.

– Nie wie, jakie dokładnie kampanie znalazły się w benchmarku, jakie miały warunki handlowe, jaki poziom zobowiązań, sezon, inventory czy specyfikację grupy celowej – wymienia Polański.

Jak zaznacza, rozumie konieczność ochrony poufnych danych innych reklamodawców. Problemem pozostaje jednak to, że jedna ze stron może odwołać się do bazy, której druga strona nie ma możliwości zweryfikować.

Polański opisuje sytuację, która – jego zdaniem – dobrze pokazuje problem. – Możemy powiedzieć: "przy tych parametrach taka cena jest nierealna". Odpowiedź może brzmieć: "nasz benchmark pokazuje, że jest". I w tym momencie dyskusja się kończy, ponieważ jedna strona zna rynek, a druga posiada bazę danych, której nikt poza nią nie może zweryfikować – wskazuje.

Anna Milewska, supervising director w re58, zwraca uwagę na dodatkowy efekt benchmarkowania. Jej zdaniem benchmark nie jest już wyłącznie odzwierciedleniem tego, co wydarzyło się na rynku, ponieważ sam zaczyna wpływać na kolejne przetargi.

Poole rynkowe pokazują końcowy poziom ceny, ale nie wszystkie warunki, które umożliwiły jego osiągnięcie. Istotne jest również to, że część danych pochodzi z przetargów, czyli procesów prowadzonych przy szczególnie silnej presji konkurencyjnej. – W rezultacie benchmark coraz częściej przestaje jedynie opisywać rynek, a zaczyna kształtować oczekiwania wobec kolejnych negocjacji i ocen – wskazuje Milewska.

Mechanizm może się więc sam napędzać: bardzo agresywna oferta z jednego przetargu trafia do bazy, a następnie staje się punktem odniesienia dla kolejnych agencji.

Anna Milewska podkreśla, że podobny problem dotyczy nie tylko kosztów mediów, ale również wynagrodzenia domu mediowego. – Dwóch klientów z identycznym budżetem mediowym może wymagać zupełnie różnego poziomu zaangażowania zespołu, zakresu odpowiedzialności czy kompetencji, czego benchmarki nie są w stanie odzwierciedlić – mówi.

Nasza rozmówczyni zwraca uwagę, że od agencji oczekuje się pełnej transparentności danych, procesów, warunków zakupowych i sposobu realizacji kampanii, a jednocześnie metodologia audytu, źródła danych czy konstrukcja pooli pozostają poza możliwością niezależnej weryfikacji przez uczestników procesu.

– W praktyce zdarzają się sytuacje, w których przedmiotem dyskusji stają się nie tylko same wyniki, ale również narzędzia wykorzystywane do ich wyliczenia. Spotykaliśmy się z nieaktualnymi tabelami przetargowymi, nieuwzględniającymi zmian zachodzących na rynku lub aktualnych polityk handlowych, a także z błędami w arkuszach kalkulacyjnych – opowiada. Jej zdaniem to pokazuje, że metodologia audytowa, jak każde narzędzie analityczne, również jest narażona na ryzyko błędu.

– Warto, aby standard transparentności i możliwości weryfikacji dotyczył wszystkich uczestników procesu oceny – zaznacza.

Anna Milewska wskazuje również na sytuacje, w których punktem odniesienia staje się rozwiązanie osiągnięte dla innego reklamodawcy. – Często słyszymy argument: "inni nasi klienci kupili w ten sposób". Rzecz w tym, że sama dostępność danego rozwiązania nie oznacza jeszcze możliwości wykorzystania go w konkretnej kampanii – uważa.

Wyjaśnia też, że niektóre rozwiązania formalnie istnieją w ofercie, ale ich realna dostępność może być zbyt mała, żeby przeprowadzić kampanię w wymaganej skali.

– W takich sytuacjach różnica zdań nie dotyczy samych danych, ale przyjętego założenia, że każda dostępna na rynku opcja jest równie dostępna dla każdego klienta. Z naszej perspektywy to właśnie ten kontekst najczęściej gubi się w wynikach audytu – dodaje Milewska.

Drugi duży obszar zarzutów dotyczy przetargów. Nie zawsze chodzi o to, że cena formalnie ma najwyższą wagę. Problemem jest także to, że łatwiej ją obiektywnie policzyć niż jakość strategii czy kompetencje zespołu.

Łukasz Matyński, współwłaściciel i członek zarządu Media Choice, od początku zaznacza, że nie kwestionuje potrzeby audytu. – Przy dużych budżetach mediowych zewnętrzny podmiot jest potrzebny i klient powinien mieć taką kontrolę. Pracujemy w modelu, w którym wszystko da się sprawdzić, więc nie mam powodu, żeby przed sprawdzaniem uciekać – mówi.

Jego zastrzeżenia dotyczą przede wszystkim przetargów.

Matyński wskazuje na strukturalny problem procesu oceny. Elementy jakościowe – strategia, ludzie, narzędzia – są oceniane uznaniowo. Cena daje natomiast jednoznaczny wynik liczbowy. – W metodologiach przetargowych kryteria jakościowe zwykle są. Ocenia się strategię, zespół, narzędzia. Kłopot polega na tym, że te kryteria wycenia się uznaniowo, a parametry cenowe liczą się same, więc przy zbliżonych propozycjach rozstrzyga to, co da się policzyć – mówi.

– Wynika to z konstrukcji arkusza oceny i nie doszukiwałbym się w tym niczyjej złej woli, ale prowadzi do sytuacji, w której najłatwiej wygrać ceną – dodaje Matyński.

Znacznie ostrzej konsekwencje cenowej licytacji opisuje Rafał Klara, strategy director w re58.

Inna ekspertka z domu mediowego, prosząca o anonimowość, zwraca uwagę, że problem pojawia się, gdy walka o wygraną prowadzi do składania nierealnych obietnic.

– Najgorzej, gdy audytor wyciśnie agencje jak cytryny, a zwycięzca zaoferuje ceny mediów poniżej poziomów wynikających z polityk handlowych, których później nie jest w stanie zrealizować – ocenia.

– Ceny mediów, inventory, sezonowość i popyt zmieniają się bardzo szybko. Jeżeli cena sprzed roku staje się obowiązującym punktem odniesienia niezależnie od sytuacji, agencja zaczyna odpowiadać za coś, czego nie kontroluje - dodaje Robert Bernaciak, CEO i co-founder Performance Labs Polska.

Rafał Klara wskazuje dodatkowo na konsekwencje ekonomiczne po stronie agencji. Jeśli kontrakt zostanie pozyskany praktycznie na granicy opłacalności, dom mediowy może koncentrować się przede wszystkim na dowiezieniu parametrów, pod którymi się podpisał. Mniej przestrzeni zostaje na dodatkowe wsparcie strategiczne.

– Agencje mediowe dysponują bardzo dużym potencjałem analitycznym, technologicznym i narzędziowym. Jeżeli jednak obsługa klienta znajduje się na granicy opłacalności, pełne wykorzystanie tego potencjału staje się niemożliwe. Również wielkość i doświadczenie zespołu dedykowanego do obsługi będą w pewnym stopniu odzwierciedlały ekonomiczną wartość kontraktu – mówi Klara.

Ten wątek pojawia się u kilku naszych rozmówców: nawet jeśli dana kampania może zostać kupiona taniej, nie oznacza to automatycznie, że dla klienta będzie to lepsza decyzja.

Michał Polański z Media People nazywa największym problemem konflikt między tym, co łatwo zmierzyć a tym, co rzeczywiście tworzy wartość.

– Audytorowi najłatwiej jest porównywać ceny, rabaty, CPP, CPM czy inne parametry zakupowe. Znacznie trudniej ocenić jakość strategii, kontekst emisji, elastyczność, dostęp do inventory, jakość danych czy zdolność agencji do szybkiego reagowania – wylicza Polański.

– W efekcie rozmowa o efektywności biznesowej bardzo często zostaje sprowadzona do rozmowy o benchmarku cenowym. To jest wygodne metodologicznie, ale nie zawsze dobre dla klienta – dodaje.

Polański podaje przykład sytuacji, w której osiągnięcie korzystniejszego CPM wymaga ograniczenia premium inventory, zmiany placementów lub zwiększenia udziału mniej wartościowego zasięgu.

– Na papierze audyt może wtedy wyglądać świetnie. Kampania biznesowo, tu jest już gorzej. Największym niebezpieczeństwem jest sytuacja, w której KPI audytowy zaczyna zastępować KPI marketingowy – zauważa.

Podobnego zdania jest Robert Bernaciak: – Jeśli jesteśmy zmuszani do zejścia do benchmarkowej ceny, najprostszym sposobem jest często przesunięcie budżetu do tańszego inventory. Formalnie KPI kosztowy się poprawia, natomiast biznesowo kampania może się pogorszyć.

Michał Polański zwraca uwagę, że niska cena nie istnieje w próżni. – Właściwe pytanie powinno brzmieć: "Czy za ten budżet można było osiągnąć lepszy rezultat dla biznesu klienta?" To nie jest to samo – podkreśla.

Cena może zależeć m.in. od jakości inventory, czasu zakupu, pozycji negocjacyjnej, poziomu gwarancji, możliwości anulacji, sezonu czy dostępności powierzchni.

– Z zewnątrz łatwo powiedzieć: "inna agencja osiągnęła niższą cenę". Znacznie trudniej odpowiedzieć, czy kupowała dokładnie ten sam produkt, na tych samych warunkach i w tym samym momencie rynku – podkreśla Polański.

Iwona Jaśkiewicz-Kundera także przestrzega przed utożsamianiem kosztu z efektywnością. – Tania kampania nie zawsze jest efektywna, podobnie jak droższa kampania nie zawsze oznacza przepłacenie – mówi.

Ekspertka Publicis Groupe Polska zwraca uwagę, że część decyzji agencji wynika z doświadczenia zespołu, wiedzy o konsumentach czy relacji z partnerami mediowymi. Tych elementów nie da się łatwo wpisać w arkusz kalkulacyjny, choć mogą mieć znaczenie dla efektów kampanii.

– W mediach tańszy zakup bardzo rzadko jest automatycznie najlepszym zakupem. Powinniśmy bardziej pytać o relację pomiędzy kosztem, jakością kontaktu i efektem końcowym – podkreśla Robert Bernaciak.

Według Michała Polańskiego właśnie tutaj leży sedno części konfliktów. Przywołuje on sytuacje, w których z punktu widzenia benchmarku można było kupić media taniej. Osiągnięcie niższej ceny oznaczało jednak zmianę placementów albo struktury zakupu.

– Z perspektywy arkusza kalkulacyjnego rekomendacja audytowa była logiczna. Z perspektywy kampanii oznaczała kupowanie innego produktu – opowiada. – I to jest sedno wielu sporów z audytorami: nie spieramy się o matematykę. Spieramy się o to, czy porównujemy tę samą rzecz – dodaje.

Problem porównywalności jeszcze bardziej komplikuje się w digitalu. Łukasz Matyński wskazuje, że różne modele rozliczeń, standardy raportowania i możliwości niezależnej weryfikacji sprawiają, że trudno znaleźć jeden wspólny mianownik.

– Nie da się tam sprowadzić wszystkich ofert do wspólnego mianownika, bo modele rozliczenia są różne, standardy raportowania też, a zakres niezależnej weryfikacji zależy od platformy – mówi.

– Wtłoczenie tego w jedną tabelę daje wynik porównywalny, choć niekoniecznie prawdziwy – dodaje Matyński.

Anna Milewska również wskazuje, że przy programmaticu, retail media czy commerce o jakości coraz częściej decydują czynniki, których klasyczny benchmark cenowy nie pokazuje: dane, technologia, automatyzacja, algorytmy optymalizacyjne czy jakość inventory.

– W wielu kanałach cyfrowych znacznie większe znaczenie mają efektywny CPM, jakość inventory, skuteczność algorytmów optymalizacyjnych czy wykorzystanie danych – mówi.

Maciej Niepsuj, chief trading officer w MullenLowe Media, zwraca natomiast uwagę na problem aktualności danych. Domy mediowe współpracują z dostawcami na bieżąco, podczas gdy audytor może opierać benchmark na tabelach z przetargów przeprowadzonych kilka lub kilkanaście miesięcy wcześniej.

– Oferty dostawców digitalowych zmieniają się bardzo dynamicznie i to, jak one wyglądają teraz, może być diametralnie różne od tego, co wcześniej deklarowano. Tym samym można odnieść wrażenie dwóch różnych prędkości, choć widzimy w tym zakresie zdecydowaną poprawę – wskazuje Niepsuj.

Żaneta Szysz, vice president of growth CSEE w WPP Media, tonuje jednak krytykę. Jej zdaniem problemem jest przede wszystkim tempo rozwoju rynku, a nie brak kompetencji audytorów.

– Nie powiedziałabym, że chodzi o brak zrozumienia. Większym wyzwaniem jest po prostu nadążanie za tempem zmian. W ekosystemie digitalowym bardzo szybko zmieniają się formaty, polityki handlowe czy modele zakupu mediów – zaznacza Żaneta Szysz.

Wskazuje, że szczególnie szybko rozwijają się retail media i influencer marketing. Jednocześnie ocenia, że audytorzy szybko uzupełniają wiedzę i rozumieją, że nie każdy obszar da się sprowadzić do standardowej tabeli.

Kolejnym powtarzającym się wątkiem jest pytanie, kto odpowiada za decyzję, jeśli audytor ma istotny wpływ na wybór partnera albo poziom oczekiwanych kosztów.

Anna Milewska: – Największym problemem jest rosnąca dysproporcja między wpływem audytora na decyzje klienta a odpowiedzialnością za konsekwencje tych decyzji.

Jak zaznacza, audytor może realnie wpływać na wynik przetargu, ocenę agencji, decyzję o przedłużeniu współpracy czy jej wynagrodzenie oraz oczekiwania kosztowe klienta.– Jednocześnie nie ponosi konsekwencji biznesowych swoich rekomendacji – podkreśla Milewska.

Michał Polański formułuje podobny zarzut jeszcze mocniej: – Odpowiedzialność powinna iść za rekomendacją.

Jeżeli audytor wskazuje konkretny benchmark jako osiągalny – jego zdaniem – powinien być gotowy pokazać metodologię, warunki porównania i założenia, na których został on zbudowany. – Nie można tworzyć systemu, w którym audytor wyznacza oczekiwanie, agencja ponosi odpowiedzialność za jego wykonanie, a sam audytor nie odpowiada za jakość własnej rekomendacji. To jest asymetria odpowiedzialności – mówi Polański.

Tu pojawia się jednak wyraźna różnica zdań przedstawicieli rynku. Maciej Niepsuj przypomina, że audytor nie podejmuje ostatecznej decyzji za reklamodawcę.

– Rolą audytorów jest doradzanie, a nie podejmowanie ostatecznych decyzji, dlatego trudno ich obwiniać za wybór "nierealnej oferty" – podkreśla Niepsuj.

Zwraca przy tym uwagę, że w wielu firmach znaczący wpływ na końcową decyzję ma dział zakupów.

Jeszcze bardziej jednoznacznie odpowiada Żaneta Szysz: – To błędne założenie, ponieważ audytor w ogóle nie zajmuje się rekomendowaniem konkretnych cen. Jego rola to ocena konkurencyjności oferty kosztowej oraz realności jej realizacji – mówi.

Według niej to agencja samodzielnie decyduje, jakie zobowiązania podejmuje.

Rafał Klara uważa natomiast, że skoro audytor może mieć realny wpływ na wynik procesu, należy przynajmniej zastanowić się nad zwiększeniem jego odpowiedzialności.

Jego zdaniem obecny model może tworzyć błędne koło: dom mediowy wie, że żeby wygrać, musi zejść z ofertą jeszcze niżej, nawet jeśli później osiągnięcie ceny będzie bardzo trudne. – Agencje, dociskane przez audytora, schodzą z cenami poniżej poziomu, który mogą później uzyskać w mediach, ponieważ wiedzą, że tylko w ten sposób mają szansę wygrać przetarg – mówi Klara.

– Audytor często nie wyznacza dolnej granicy kosztów, które można uznać za realne, lecz pozwala agencjom walczyć niczym gladiatorzy na arenie aż do ostatniej rundy – dodaje.

Kwestia odpowiedzialności łączy się bezpośrednio z wpływem audytora na wynik przetargu. Ekspert re58 określa relację jako asymetryczną. – Audytorzy bardzo często wpływają na rekomendację agencji zapraszanych do przetargu, dlatego domy mediowe wolą się im nie narażać – uważa Rafał Klara.

Jego zdaniem znaczenie audytora rośnie szczególnie w organizacjach korporacyjnych, w których dyrektor marketingu musi później uzasadnić wybór przed procurementem, centralą czy zarządem.

– W branży często powtarza się, że jeśli klient poczuje chemię z zespołem, a strategia go przekona, to koszty nie będą najważniejszą przeszkodą i uda się je później uzgodnić, nawet jeśli wybrana agencja nie przedstawiła najtańszej oferty. W praktyce wielu klientów działa jednak w strukturach korporacyjnych, w których podjęcie przez dyrektora marketingu decyzji niewynikającej bezpośrednio z tabeli kosztowej może wiązać się z osobistym i organizacyjnym ryzykiem. W takiej sytuacji łatwiej oprzeć decyzję na rekomendacji audytora. To właśnie z tego mechanizmu wynika jego realna władza w procesie – wyjaśnia Rafał Klara.

Michał Polański również uważa, że w części procesów wpływ audytora może być bardzo duży. – Szczególnie w przetargach audytor potrafi mieć ogromny wpływ na wynik, mimo że nie będzie później odpowiedzialny za realizację strategii ani za wyniki biznesowe klienta – twierdzi. Jednocześnie nie kwestionuje jednak samego wpływu.

– Problemem nie jest sama władza, tylko brak równowagi pomiędzy wpływem a odpowiedzialnością – podkreśla ekspert Media People. Dlatego jego zdaniem również metodologia audytora powinna podlegać kontroli.

– Jeżeli ktoś może istotnie wpłynąć na wybór partnera biznesowego albo model współpracy, jego metodologia powinna podlegać równie dużej kontroli jak metodologia agencji – dodaje Polański.

Efektem relacji audytor–agencja nie są wyłącznie ceny czy wynik przetargu. Piotr Cudny zwraca uwagę również na wpływ audytu na zaufanie reklamodawcy.

– Audyt prowadzony jako narzędzie wspierające podejmowanie świadomych decyzji biznesowych może znacząco zwiększać zaufanie pomiędzy klientem a agencją – tłumaczy.

Sytuacja wygląda inaczej, gdy audyt staje się przede wszystkim mechanizmem poszukiwania słabości domu mediowego.

– Jeśli jednak główny nacisk kładziony jest na wskazywanie wyłącznie różnic czy niedoskonałości po stronie agencji, istnieje ryzyko budowania niepotrzebnej atmosfery nieufności. Najlepsze efekty osiąga się wtedy, gdy audyt jest traktowany jako element wspierający współpracę, a nie wyłącznie narzędzie kontroli – zaznacza Cudny.

Michał Polański dodaje: – Źle skonstruowany audyt może natomiast tworzyć permanentną atmosferę podejrzliwości: skoro audytor cały czas szuka problemu, klient zaczyna zakładać, że problem musi istnieć.

Jego zdaniem trzeba pamiętać także o modelu biznesowym samego audytu. – Paradoks polega na tym, że audytor ma ekonomiczny interes w tym, żeby klient uważał kontrolę za potrzebną. Dlatego szczególnie ważne jest, żeby audyt nie był budowany na zasadzie ciągłego generowania podejrzeń – wskazuje Polański.

Stąd kolejne pytanie: na czym w praktyce powinna polegać niezależność audytora?

Michał Polański zwraca uwagę, że audytor jest wynagradzany przez reklamodawcę i chce utrzymać tę relację. Naturalnie więc znajduje się pod presją pokazywania, że jego praca dostarcza klientowi wartość. Nie oznacza to – jak wyraźnie zastrzega – automatycznie braku profesjonalizmu. – To po prostu konflikt bodźców, który warto zauważyć – mówi.

Według niego prawdziwa niezależność powinna oznaczać również gotowość do sprzeciwienia się własnemu zleceniodawcy.

– Audytor powinien być wystarczająco niezależny również po to, żeby powiedzieć klientowi: "agencja ma rację, a państwa oczekiwanie jest nierealne". Dopiero wtedy możemy mówić o prawdziwej niezależności – podkreśla Polański.

Żaneta Szysz wskazuje, że w praktyce audytor może właśnie w ten sposób działać.

– Audytor coraz częściej pełni również funkcję partnera dla agencji: pomaga wyjaśniać skomplikowane kwestie, kontruje nierealne oczekiwania marketerów, wspiera klientów w obiektywnej ocenie ofert i weryfikacji, czy proponowane warunki nie są dumpingowe – mówi.

Zwraca też uwagę, że przypisywanie audytorowi odpowiedzialności za wszystkie kolejne rundy cenowe może być uproszczeniem. – W niektórych przetargach rundy się mnożą, ale pytanie z czyjej inicjatywy: audytorów czy klientów? – zauważa Szysz.

Wśród zastrzeżeń są też kwestie dużo bardziej operacyjne. Żaneta Szysz z WPP Media mówi o godzinach potrzebnych na przygotowanie danych dla audytora.

– Wyzwaniem dla agencji mediowych jest przygotowywanie danych do audytu. Obejmuje to dziesiątki godzin mozolnego przygotowywania, za które agencja nie jest wynagradzana – wskazuje. Do tego dochodzą rozbudowane arkusze.

– Wyzwaniem jest także wypełnianie tabel przetargowych, gdy obejmują one znacznie szerszy scope niż wynika z zakresu przetargu – dodaje Szysz.

Osobną kwestią pozostaje poufność. – Dla agencji mediowych ważna jest poufność danych. Audytorzy nie zawsze chcą podpisywać umowy o poufności, mimo że jest to również w interesie klientów, aby ich dane były chronione – mówi Szysz.

Jednocześnie nasza rozmówczyni mocno podkreśla wartość audytorów dla rynku. Gdyby ich zabrakło, WPP Media brakowałoby m.in. standardów pozwalających porównywać oferty kosztowe "jabłka do jabłek", obiektywnego strażnika procesu przetargowego i doradztwa.

– Z pewnością nie żałowalibyśmy jednak ogromu dodatkowej, często niedocenianej i bezpłatnej pracy, jaką generuje obsługa bieżących audytów mailowych – zaznacza Szysz.

Jan Baczyński, growth & operations director w Media Context, uważa, że w dobrze skonstruowanej relacji audytor może pozostawać partnerem. Problem – jego zdaniem – pojawia się, gdy jego rola zostaje ograniczona do kontroli kosztowej.

– W projektach, w których rola audytora ogranicza się tylko do weryfikacji kosztów, największym wyzwaniem jest kwestia zrozumienia podejścia strategicznego, które często nie idzie w parze z możliwie najniższą ceną – mówi Baczyński.

Zastrzega, że sytuacje, w których cena staje się głównym wyznacznikiem, nie są regułą. Kiedy jednak do nich dochodzi, mogą prowadzić do nieoptymalnych decyzji dla reklamodawcy.

Samego audytora częściej widzi jednak jako partnera. – W mojej ocenie najczęściej jest partnerem, ale takim, który musi udowodnić swoją wartość przed klientem – mówi Baczyński.

Jego zdaniem problemem może być moment, gdy potrzeba udowodnienia wartości zaczyna generować dodatkową pracę, mimo że nie zawsze jest to merytorycznie uzasadnione. Zaznacza jednak, że coraz częściej relacje stają się partnerskie, a "przeciąganie liny" kończy się relatywnie szybko.

Maciej Niepsuj także podkreśla, że audytor formalnie nie jest drugą stroną negocjacji.

– Tak naprawdę jest tylko doradcą jednej z nich i regulatorem przebiegu procesu od strony technicznej – przekonuje.

Ale zarazem nasz rozmówca ostrzega przed sytuacją, w której ta rola może stać się zbyt silna. – Potencjalnym problemem w takim procesie jest przede wszystkim sytuacja, w której audytor posiada własne, nietransparentne benchmarki, sam definiuje metodologię oceny, a następnie sam na ich podstawie rozstrzyga, która oferta jest najlepsza – mówi Niepsuj.

Michał Polański opisuje konkretny przykład konsekwencji konfliktu z audytorem. – Zdarzyło nam się stracić biznes przez audytora, który zażądał od nas danych niedotyczących bezpośrednio tematu przetargu, zapewne po to, aby budować swoją bazę do benchmarku – zdradza prezes Media People. Agencja odmówiła.

– Nie chcieliśmy ich przekazać, tak więc zostaliśmy wykluczeni z przetargu – tłumaczy.

Ale też mocno zastrzega, że nawet mimo takich sytuacji nie chciałby rynku bez audytorów. – Brakowałoby mi niezależnej, kompetentnej trzeciej strony, która potrafi spojrzeć na proces z dystansu, wykryć realne nieefektywności i zadawać agencji trudne pytania. Taka funkcja jest potrzebna i dobra również dla agencji, bo podnosi standard całego rynku – mówi.

Nie tęskniłby natomiast za mechanicznym porównywaniem cen. – Audyt powinien odpowiadać na pytanie: "czy klient dobrze inwestuje pieniądze w media?", a nie wyłącznie: "czy udało się kupić każde medium jeszcze trochę taniej?" – podkreśla.

Z rozmów z przedstawicielami agencji mediowych nie wyłania się obraz branży, która chciałaby zrezygnować z audytu. Przeciwnie: niezależna kontrola kosztów i zobowiązań jest uznawana za potrzebną, zwłaszcza przy dużych budżetach reklamowych.

Spór dotyczy sposobu wykonywania tej funkcji. Agencje chcą wiedzieć, według jakich kryteriów są oceniane. Oczekują większej transparentności metodologii, możliwości dyskusji o założeniach benchmarku oraz uwzględniania rzeczywistych warunków konkretnego reklamodawcy.

Drugi postulat dotyczy ceny. Zdaniem naszych rozmówców nie powinna ona wypierać jakości, wykonalności, strategii ani efektów biznesowych. Najniższa cena może oznaczać gorsze inventory, mniejszą elastyczność, inne placementy lub po prostu inny produkt.

Trzeci obszar to odpowiedzialność. Tutaj branża nie mówi jednym głosem. Żaneta Szysz i Maciej Niepsuj podkreślają, że ostatecznie to agencja podpisuje ofertę, a klient podejmuje decyzję. Anna Milewska, Michał Polański i Rafał Klara zwracają natomiast uwagę, że jeżeli audytor zyskuje coraz większy wpływ na wynik przetargu, jego rekomendacje i metodologia nie mogą być traktowane jako element pozostający poza odpowiedzialnością i weryfikacją.

Z kolei Iwona Jaśkiewicz-Kundera przekonuje, że role powinny być jasno podzielone: agencja odpowiada za realizację działań, audytor za jakość i realność rekomendacji, a reklamodawca za ostateczne decyzje.

Kluczowe jest też to, co stanie się z audytem w świecie, w którym coraz większa część wydatków trafia do digitalu, programmaticu, retail mediów, commerce i platform, gdzie proste porównanie ceny coraz słabiej opisuje jakość zakupu.

Bo właśnie tutaj przebiega dziś najważniejsza linia sporu. Nie między zwolennikami i przeciwnikami audytu, ale między dwoma sposobami jego rozumienia.

Pierwszy traktuje audytora przede wszystkim jako kontrolera kosztów i strażnika benchmarku. Drugi – jako niezależnego eksperta, który ma oceniać, czy klient dobrze inwestuje pieniądze, ostrzegać zarówno agencję, jak i reklamodawcę przed nierealnymi założeniami, a także umieć powiedzieć swojemu zleceniodawcy, że najtańsza opcja nie zawsze jest najlepsza.

W efekcie przyszłość audytu może zależeć od tego, czy pozostanie on przede wszystkim narzędziem kontroli kosztów, czy przesunie się w stronę oceny tego, czy budżet reklamodawcy jest rzeczywiście dobrze inwestowany.

Co straciłby rynek, gdyby jutro zniknęli wszyscy audytorzy mediowi? Iwona Jaśkiewicz-Kundera mówi o braku "niezależnej perspektywy" i dodatkowego spojrzenia na efektywność oraz transparentność działań.

– Nie żałowalibyśmy natomiast sytuacji, w których sukces kampanii oceniany jest wyłącznie przez pryzmat kosztów zakupu mediów. Marketing powinien być rozliczany przede wszystkim z wpływu na biznes, a nie tylko z tego, czy udało się kupić taniej – dodaje.

Zaś Michał Polański mówi o potrzebie "niezależnej, kompetentnej trzeciej strony", która potrafi wykrywać realne nieefektywności i zadawać agencji trudne pytania.

– Nie żałowałbym natomiast audytu sprowadzonego do mechanicznego porównywania cen z benchmarkiem i budowania narracji, że każda różnica względem benchmarku oznacza stratę klienta. Audyt powinien odpowiadać na pytanie: "czy klient dobrze inwestuje pieniądze w media?" – zaznacza ekspert Media People.

Anna Milewska również oddziela wartościowy audyt od modelu nastawionego przede wszystkim na "dalszą kompresję kosztów po stronie agencji". Z kolei Jan Baczyński bez żalu pożegnałby "niepotrzebne i usilne przeciąganie liny", a Łukasz Matyński – przetargi, "w których procedura urosła bardziej niż sprawa, której miała służyć".

– Przyszłość audytu powinna bardziej polegać na ocenie wartości uzyskanej za budżet, a mniej na samej cenie jednostkowej – podsumowuje Robert Bernaciak.