Kulisy "GQ Poland". Prezes: nikt nie będzie dokładał do biznesu, żebyśmy realizowali marzenia

Chodzisz czasem do kina?

Chodzę.

Przychodzisz punktualnie czy starasz się ominąć 30 minut reklam?

Różnie, ale na ogół jestem na czas.

Kupiłem "GQ" i poczułem się jak w kinie. 50 stron zanim pojawiła się pierwsza treść od redakcji, a pierwszy artykuł około 80. Trochę czytelniczy dramat.

Zależy, jakie kto ma reklamy. 

To dobre proporcje?

Staramy się, żeby każdy numer miał przede wszystkim piękne layouty, żeby to po prostu dobrze wyglądało. Z jednej strony wprowadzamy w świat jakościowych, przemyślanych treści, a z drugiej dajemy platformę dla wszystkich marek, które chcą być z nami.

Błagam o litość. 170 z 420 stron to reklamy. 40 procent całej gazety.

Bardzo często spotykam się z tymi komentarzami. Tak jak zapewne Adam Baldawi, redaktor naczelny "GQ US" czy Anna Wintour. Jeśli spotkamy się za rok i to pytanie nie padnie, to zacznę się martwić (śmiech).

To może jest w tym trochę racji?

Biznes magazynowy to nośnik dla pewnej formy artystycznej. Reklamy w magazynach, nie tylko w "GQ", ale u wszystkich na rynku, są często robione specjalnie pod te magazyny. Właśnie po to, żeby być adekwatnym do tego, o czym jest magazyn i do kogo jest skierowany. Przygotowuje się dedykowane kampanie i layouty, bo to projekt artystyczny, który powinien być spójny. Spójrz, jak te reklamy wyglądają, jak są pozycjonowane. Są po prostu estetyczne. To jest nośnik dla marek luksusowych.

Trochę rozumiem, a trochę nie. Ten biedny czytelnik kupuje sobie "gazetę do poczytania" za 26,90 zł i nie może dopchać się do treści redakcji. Chodzi mi nie tyle o samą ilość reklam, co o wrażenie na start. To jest normalne w tym biznesie?

Grupą docelową "GQ" są osoby aspirujące. W segmencie luksusowym obecność marek jest elementem doświadczenia czytelnika. Kluczowe jest utrzymanie jakości i spójności, a nie sama liczba stron reklamowych. Pierwszy numer miał 420 stron i łącznie 40 proc. reklam. Daje to 170 stron reklamowych i aż 250 z treściami od redakcji.

W drugim numerze stron było 318, z czego około 100 to reklamy. To są proporcje absolutnie zgodne ze standardem i balans jest zachowany. Mamy też sekcję "Well", tak zwane serce magazynu, w której założyliśmy sobie, że nie będzie przerywana reklamami. I tam jest ponad 130 stron jakościowych sesji i treści, gdzie akurat nie ma żadnej strony reklamowej.

To trochę tak jakbym wszedł na stronę i musiał wyłączać jeden pop-up za drugim i szukać znikających "X-ów". Czy ludzie, którzy kupują tego typu magazyny, robią to, bo chcą oglądać te ładne reklamy?

Robią to, żeby mieć kontakt z pięknym produktem, który jest atrakcyjny graficznie. I obecność tych reklam, spojrzenie na piękny samochód, zegarek czy inny produkt, jest dla nich elementem tego doświadczenia. Mogą też przerzucić stronę.

Kilkadziesiąt stron reklam zanim dopcham się do pierwszego artykułu, to nie jest dla mnie luksus zaspokojenia potrzeby intelektualnej.

Kilkunastu redaktorów, fotografów, edytorów, korektorów i stylistów zatrudnionych w "GQ" tworzy wyjątkowe treści dla naszych czytelników. W pierwszym numerze mieliśmy 20 autorskich sesji.

No tak, ale zanim do tego się dojdzie...

Naszym celem jest dostarczać jakość najwyższej próby. Dla porównania: serwis internetowy ruszył razem z magazynem, gdzie przyjęliśmy konsekwentną strategię, że tam nie ma reklam. Nie ma programmatica, nie ma reklamy wideo, nie ma pop-upów. Jest tylko reklama natywna: partnerzy serwisu i natywne rzeczy przygotowywane bardziej jako kreacje specjalnie "uszyte" pod klienta.

Bo przy tej skali portalu i tak z programmatica dużo by się nie zarobiło, więc zaśmiecilibyście serwis za groszowe kwoty.

Zgadza się. Każdy analizuje, na czym może zarobić, ale faktycznie zależało nam, żeby nasze wizytówki były ładne i eleganckie. 

Może w tego typu projektach wcale nie chodzi o dziennikarstwo, bo to ma być trochę "coffee table book". Fajnie potrzymać, ale treść ma drugorzędne znaczenie. Kupujesz "GQ" czy "Vogue" dlatego, żeby móc powiedzieć, że to robisz.

Nie mogę się z tym zgodzić. To nie jest tak, że treść w środku nie ma znaczenia. Dlaczego od kilkudziesięciu lat co miesiąc kilkaset albo kilkadziesiąt tysięcy osób kupuje "Twój Styl", "Zwierciadło", "Elle", "Vogue" czy jakikolwiek inny periodyk? Wszystkie sesje, które zrobiliśmy w pierwszych numerach, były zaplanowane i przemyślane. Kogo chcieliśmy pokazać, kto z kim rozmawiał, dlaczego i o czym.

Wywiad z Wojtkiem Szczęsnym był u nas wyjątkowy. To tekst o mężczyźnie, który ma trudny moment: chciałby zakończyć karierę, a z drugiej strony ma jeszcze siłę, żeby grać. U nas powiedział, ile go kosztuje schodzenie z boiska, gdy tak bolą go ręce, że musi je włożyć do lodu, bo ma wszczepione blaszane elementy itd.

To jest mega mięsisty materiał, na który poświęciliśmy bardzo dużo czasu. A teraz mamy wywiad 19-letniego Oliwiera Starczewskiego z Aleksandrem Kwaśniewskim. To jest przykład tego, jak chcemy się otwierać na młodych ludzi zaczynających karierę w dziennikarstwie. Ale przede wszystkim łączymy pokolenia.

Czy w dzisiejszych czasach Olivier Janiak jest tym typem mężczyzny, z którym inni faceci chcą się utożsamiać, czy to był bezpieczny wybór dla reklamodawców?

To źle zadane pytanie, bo to jest jego projekt, marzenie i inicjatywa. Nikt nie szukał redaktora naczelnego do "GQ". Redaktor naczelny chciał wydać produkt. To zupełnie inna historia. Oliwier jest fantastycznym człowiekiem, ma wiedzę i doświadczenie. To właściwa osoba na właściwym miejscu.

Wszystkie męskie tytuły z Polski zniknęły, a Wy na ten rynek wchodzicie. Czemu?

Wchodzimy w niezagospodarowaną niszę nie tylko z tytułem prasowym, ale z całą marką "GQ", która ma ogromną rozpoznawalność i siłę. Pierwsze miesiące rozmów z klientami pokazały, że wstrzeliliśmy się w dobry moment i potrzebę rynkową, której nikt nie zaspokoił. Co do marek, które zniknęły: znam ten biznes od lat i żadna z nich nie miała tak silnej strategii contentowej i tak silnej marki jak my. Mówię też o partnerze licencyjnym, który o to dba i włożył dużo pracy w jasną strategię dla "GQ".

"Playboy" miał mocną markę.

Miał. I zdradzę ci, że odziedziczyliśmy po Marquardzie nawet całe archiwum "Playboya" od 1954 roku. Mamy zmagazynowane w Polsce wszystkie zagraniczne i polskie numery, niektóre z autografami Hugh Heffnera. To dopiero kawał ciekawej historii.

Chciałbyś reanimować "Playboya" w Polsce?

Zobaczymy, ale szczerze mówiąc nie myśleliśmy o tym teraz. To produkt licencyjny i tam jest spory problem po stronie Playboy Enterprises.

A "CKM"?

To rozpoznawalna w Polsce marka. Sporo w nią inwestujemy. Zmieniliśmy CMS i serwis, odświeżyliśmy layout, jesteśmy w trakcie różnych rozmów.

Czyli wznowicie wydawanie drukowane w Polsce czy nie?

Zastanawiam się, w jakim kierunku poprowadzić ten projekt i kogo doprosić na pokład. Żeby to miało sens i odpowiednią jakość, trzeba znaleźć osobowości, które to pociągną.

Wszedłem na CKM.pl, a tam "nie żyje legenda disco polo", "nagrania ze studniówki", "pogoda", "poderwane myśliwce w Polsce", "leczenie Ukraińców". Przecież to pasuje jak pięść do nosa.

Na razie publikujemy tam content, który według danych interesuje użytkowników CKM i w niego klikają. Natomiast to nie jest docelowy produkt.

Wiem, że to początki, ale jak wygląda zasięg GQ.pl? W Mediapanelu jeszcze was nie ma.

Zgadza się. Postawiliśmy na sociale, a serwisowi daliśmy czas, żeby jakościowym, natywnym contentem wejść do Discovera. Na ten produkt potrzeba czasu. Nie chcemy dokupować ruchu ani pompować zasięgów. Największą wartością będzie niezależność, jakość i strona graficzna.

No ale mieć portal z fajnymi treściami, na który wejdzie kilkanaście tysięcy osób w miesiącu, to po co?

Dzisiaj kilkanaście, a za rok może być 250 000. Nasz cel jest inny.

Jaki?

Chciałbym, żeby docelowo serwis miał milion użytkowników. I to jest sensowny parametr dla niszy. 

Gdzie jest ta granica, w której robicie w "GQ" co chcecie, a gdzie musicie dostać pieczątkę od centrali?

Wszystkie numery od A do Z są akceptowane przez naszych kolegów z Condé Nast. Taka jest zasada. 

Ale piszecie po polsku, to jak to czytają?

Część tekstów musimy im dodatkowo tłumaczyć, żeby mogli się z nimi zapoznać.

Brzmi jak logistyczny koszmar.

Zgodnie z warunkami umowy musimy dać tydzień na to, żeby centralna mogła zaakceptować magazyn do druku. Serwis internetowy tak samo. Mamy dużą dowolność w dobieraniu bohaterów i treści, ale w ramach ustalonego brandbooka i stylistyki. 

Często odsyłają coś do poprawki?

Mieliśmy taką sytuację przy pierwszym numerze, musieliśmy w ciągu weekendu przerabiać cały szpigiel magazynu. To nie były fundamentalne kwestie, ale chodziło o zmianę kolejności. 

Dostaliście najpierw jakieś konkretne wytyczne?

Przed startem mieliśmy długie spotkanie w Londynie z osobami odpowiedzialnymi za markę. Dostaliśmy dużą ilość szkoleń i materiałów. Redakcja miała regularne spotkania jeszcze przed rozpoczęciem prac: jak wygląda produkt, zasady, co można, czego nie, jak fotografować jedne rzeczy, a jak inne. To jest cenne przy pracy na licencji, bo brandbook jest bardzo precyzyjny. Jeśli postępujesz zgodnie z nim, to zazwyczaj wszystko przechodzi.

Ile kosztuje taka licencja?

Wiesz, że nie mogę powiedzieć.

Wiesz, że muszę zapytać.

To wiesz też, że to są warunki handlowe i nie mogę o tym mówić.

W co i jak bardzo angażuje się Omenaa Mensah?

Jest inwestorką, ale jesteśmy w kontakcie i wymieniam pomysły. Natomiast mamy pełną swobodę dbania o produkt zgodnie z naszą wiedzą i doświadczeniem. Nikt nie przyjeżdża ustawiać czegokolwiek operacyjnie. Spotykamy się w cyklu inwestorskim, raz na kwartał czy pół roku, rozmawiając o strategii i wynikach finansowych. 

Wiesz, że w Polsce mamy już scenariusz, w którym ktoś bogaty ściąga znany lifestyle’owy tytuł na licencji.

Wiem.

Czy luksusowa prasa ma szansę utrzymać się tylko jako "zabawka kogoś bogatego", kto nie potrzebuje na niej zarabiać, ale robi to niejako aspiracyjnie? "Vogue" i Katarzyna Jordan, "GQ" i Omenaa Mensah.

Odpowiem tak: projekt GQ Poland to projekt Oliviera Janiaka, który przyszedł do inwestorów z pomysłem, żeby to robić. W pewnym momencie dogadali się, żeby robić to razem. Ja zostałem doproszony na pewnym etapie. To jest bardziej kwestia realizacji pasji i marzeń oraz niebania się ryzyka niż…

Mówisz o redaktorze, a ja mówię o motywacji inwestora.

W przypadku "GQ" motywacja wynika z tego, że dziennikarz powszechnie znany i rozpoznawalny miał marzenie, żeby prowadzić magazyn. Kolejny w swoim życiu. Po 10 latach zarządzania tytułami takimi jak "Elle Man" czy "Male Men". Spotkali się z inwestorem i stwierdzili, że chcą coś razem robić. To inna motywacja. Oprócz tego, że mamy produkt licencyjny i świetną markę, to na pewnym etapie życia chcesz mieć z tego przyjemność i frajdę. Tak było np. z sesją na pustym Kasprowym Wierchu, zaczynaliśmy ją o świcie i jest to jedna z chwil, którą zapamiętam do końca życia.

Co jest miernikiem sukcesu? Na co się umówiłeś jako prezes?

Jak w każdej organizacji: na biznes plan, w którym są przychody i koszty. Jestem od tego, żeby liczyć pieniądze i mówić "to możemy, tego nie możemy". Jak brakuje, to dzwonię i pytam, czy ktoś wspomoże koncept. Tak było przy okazji górskich sesji w pierwszym numerze. Nikt nie będzie dokładał do biznesu, żebyśmy realizowali marzenia. 

Kiedy przewidujesz break even?

To ciekawe pytanie. Wbrew pozorom udało się to nam już przy pierwszym numerze, bo mieliśmy fantastyczny start.

I zarabiacie już na koszty?

Tak.

A ile miesięcznie kosztuje całe Wasze przedsięwzięcie?

Zależy od tego, co produkujemy. Na numer startowy wydaliśmy bardzo dużo.

Ile to jest bardzo dużo?

Paręset tysięcy złotych za samą produkcję treści do numeru.

Czy to prawda, że chcieliście mieć też "Harper’s Bazaar", ale się spóźniliście i trafił do Visterii?

Nieprawda. Hearst od jakiegoś czasu szukał partnera licencyjnego w Polsce i prowadził już rozmowy. My nie byliśmy zainteresowani tym projektem.

A planujecie wypuszczać coś jeszcze?

Jesteśmy dopiero po intensywnym początku. Zainwestowaliśmy w technologię, transformację produktów post-marquardowych, więc mamy plan rozwijać kolejne. Nasi inwestorzy – i to jest fantastyczne – nie mają barier. Myślą ponadprzeciętnie i to nie jest tak, że w kolejnych produktach chodzi tylko o projekty licencyjne, prasowe, mediowe. Mamy w planach różne rzeczy i jeśli znajdę poparcie oraz zabezpieczenie finansowe, to będziemy je robić. 

A co masz na swojej "to do" liście?

Bardzo różne rzeczy.

Jakie?

Takie, których nie byłbym w stanie robić w żadnej korporacji.

Czyli?

Póki co nie zdradzę. Za każdym projektem mediowym powinna stać osoba z ogromną pasją i chęcią robienia projektu. Jeśli złoży się moje doświadczenie biznesowe i chęć takiej osoby, która poprowadzi projekt, to jest szansa na sukces. Jeśli to ma być tylko mój pomysł i "widzi mi się", to się nie uda. 

A kiedy zapowiadane GQ Radio?

Pracujemy nad tym produktem, ale to bardziej wymagający temat. Inaczej robi się magazyn, inaczej serwis, inaczej stację radiową. 

Wydarzy się to w tym roku czy nie?

Mam nadzieję, że tak.

Newonce, podobny projekt lifestyle’owy, wyrósł z radia, a niedawno je zamknął. Nie strach wchodzić w coś, co inni sprawdzili na własnej skórze?

Dlatego przyglądamy się temu pomysłowi. Bardzo chcemy to zrobić, ale musi to mieć ręce i nogi finansowe.

Czyli jest szansa, że wszystko zważycie i powiecie: "Jednak nie, bo się nie spina."

Podchodzę do wszystkiego racjonalnie. Realizujemy marzenia i szalone pomysły, ale to musi mieć przełożenie na biznes. Inaczej działa się w wieku 25 lat, kiedy wiele się nie wie i rzuca się na mnóstwo rzeczy, a inaczej w wieku 45-46 lat, kiedy masz doświadczenie i inaczej analizujesz perspektywy biznesowe w zderzeniu z marzeniami. 

Kozaczek, Papilot, Zeberka – co zrobicie z tym trio i jak to się ma do "GQ"? Trudno mi wyobrazić sobie marki stojące bardziej po przeciwległych stronach.

Zdaję sobie z tego sprawę. Jesteśmy butikowym wydawcą z portfolio marek przejętych z masy upadłościowej. To marki od lat obecne na rynku, więc chcemy je rozwijać. Kozaczek rozwija się bardzo ładnie. W ciągu zaledwie 2 miesięcy przeskoczył konkurencję w Waszym rankingu Wirtualny Wskaźnik Wpływu. Postawiliśmy nowe CMS-y, zbudowaliśmy redakcję od nowa, studio wideo (małe, skromne, ale jest). Nagrywamy dużo, bo stawiamy na content wideo.

I tą aktywność Kozaczka daje się zauważyć. A reszta?

W Papilocie zmieniliśmy strategię na serwis DIY i idziemy w tym kierunku. Do tego są jeszcze Supermamy, które w rok osiągnęły milion UU. Z kolei Zeberka to wyzwanie. Ma dobrą rozpoznawalność, ale czeka nas tu sporo pracy. 

Sprzedajecie je jakoś, czy tylko programmatic tam hula?

Próbujemy, ale nie jest to rozbuchana sprzedaż. Ja dopiero teraz zamknąłem rekrutację do biura sprzedaży i na początku marca dołączyła dyrektor biura reklamy.

Czyli te 40 proc. reklam w pierwszym numerze sprzedaliście bez dyrektora biura reklamy?

Tak, zrobiliśmy to z czteroosobowym zespołem handlowym.

Wiesz, która okładka z pierwszego numeru poszła najlepiej?

Nie, ale według naszych "socialowych badań" największe zainteresowanie było okładką z Radkiem Sikorskim, a na drugim miejscu z Wojtkiem Szczęsnym.

Jaki nakład macie?

55 000.

A sprzedaż?

Bardzo chciałbym odpowiedzieć precyzyjnie, ale czekam na dane od dystrybutorów. Jesteśmy malutkim wydawnictwem. Nie mamy kilkunastu magazynów i nie monitorujemy sprzedaży tak jak duża konkurencja. Z 55 000 egzemplarzy sami rozdysponowaliśmy 10 000: domy mediowe, agencje, hotele, współprace. Zrobiliśmy dużą akcję z InPostem, gdzie dzięki aplikacji sprzedaliśmy ponad 2 000 sztuk i prenumerat. Forecast dystrybutorów był między 17 000 a 20 000.

To wygląda, że koło 30 000 z czego 10 000 rozdane?

Tak myślę.

Zadowolony?

To wynik, którego biorąc pod uwagę doświadczenie, się spodziewałem. Jesteśmy młodym wydawnictwem, będziemy utrzymywać ten nakład przez pierwszy rok, aż zobaczymy, jak osiadło to na rynku. Gdzie się sprzedaje, gdzie nie, dlatego przez pewien czas powprowadzamy zmiany w dystrybucji.

A wiesz może, jak sprzedaje się "Vogue"? Skrzętnie to ukrywają.

Nie jest to monitorowany tytuł, więc nie wiem.

A Wy będziecie monitorowani?

Nie, na razie nie. Zastanawiamy się, ale monitoring prasy jest dzisiaj skomplikowany. Dzisiaj wartością, którą posługują się marki medialne, jest zasięg totalny: sprzedane egzemplarze, czytelnictwo, followersi na Instagramie, zasięg serwisu itd. I większość marek tak działa. Uważam, że to uczciwe: Ty przeczytałeś wywiad ze Szczęsnym na gq.pl, ja w princie, ktoś zobaczył zdjęcia na Instagramie. Kontakt z marką jest, tylko w innym ośrodku konsumpcji contentu.

Prezesem przed Tobą był Tomasz Musiał. Są dwie spółki: New Media Wave i New Media Wave Publishing. Do tego Oliwier Janiak i Omenaa Mensah. Jaki jest układ? Kto jest kim, kto jest szefem kogo?

Rozumiem, że z zewnątrz to może wyglądać jak "abra kadabra", ale struktura jest bardzo przejrzysta. Tomek Musiał jest prezesem zarządu Venture Capital 2.0 – funduszu, który inwestuje w start-upy oraz w tzw. aktywa trudne – które następnie restrukturyzuje. Zainwestował w masę upadłościową Marquard Media Polska i szukał partnera, którym są fundusze z grupy Rafała Brzoski i Omeny Mensah. Tomek jest cały czas w zarządzie spółki New Media Wave i pracujemy razem. Daje mi wsparcie prawne, administracyjne i zapewnia back office po swojej stronie. Ja jestem odpowiedzialny za biznes i produkty.

A po co dwie spółki o niemal identycznej nazwie?

New Media Wave Publishing wynika z transparentności finansowej: chcieliśmy, żeby samo "GQ" było wydzieloną spółką dla jasnego lokowania kosztów i przychodów i posiadania jednego centrum biznesowego, gdzie widać zdrowie projektu.

Ty masz udziały?

Mam.

A Olivier?

Też.

Jak po 20 latach w korporacji wylądowałeś w butikowym wydawnictwie?

Burda to fantastyczna organizacja, ale doszedłem do etapu, w którym mój czas się skończył. Od wielu lat miałem ochotę realizować się inaczej, na swoich zasadach.

Przerobiłeś chyba sześciu prezesów, zmiany właścicielskie. Jak to się robi na tym stanowisku?

Po prostu robi się swoją robotę, którą się kocha.

Podobno jesteś mistrzem dyplomacji.

Jestem magistrem nauk politycznych.

A konformistą, który potrafi się dobrze dostosować do różnych warunków?

To dobre pytanie. Potrafię się dostosować, ale na swoich zasadach, gdzie buduję sobie warunki, które mi odpowiadają.

Co Cię zaskoczyło najbardziej in plus i in minus po tej zmianie?

Jak po pierwszych trzech miesiącach zadawałem sobie wieczorem pytanie, czy ja fizycznie jestem w stanie robić jeszcze więcej.

To plus czy minus?

Czasami myślałem, że minus, ale z perspektywy czasu plus. Zaprawiło mnie to w bojach tak mocno, że odeszło poczucie strachu, które jest naturalne w takich projektach. Uwolniłem się od tego i patrzę na tamten okres jako bardzo intensywny, ale bardzo wartościowy czas.

Dużo się dziś uczę o biznesie prasowym.

Cieszę się.

A nauczysz mnie, ile kosztuje która okładka, jaka jest relacja przód/tył, która jest droższa, a która tańsza?

To nasza tajemnica handlowa.

No ale przecież jest jakaś oficjalna oferta, z którą chodzi się po klientach.

Jest oferta i są rabaty, ale każdy klient ma swoje warunki. Jedni pracują długoterminowo: mają kontrakty na rok. Inni przy jednym wydaniu albo kampanii. To bardzo indywidualne.

Czyli wedle najstarszej zasady świata: wszystko zależy.

Wszystko zależy. Mamy ustalone warunki ogólne: cena za stronę i za rozkładówkę. Ale warunki cenowe zależą od kontraktu i ustaleń.

Czy każdy pokazany produkt jest opłacony w ramach współpracy, czy to też wybór redakcji?

Nie. Są i komercyjne, i takie, które redakcja wybiera, bo chce pokazać. Dbam o balans między contentem redakcyjnym a reklamą. Teraz redakcja leci na Wyspy Kanaryjskie robić trzy sesje i mamy umówione, że jedna jest komercyjna dla klienta, a dwie są redakcyjne. Nie wnikam, jakie produkty i bohaterowie się w nich pojawią.

Trochę zimny dreszcz mnie przeszedł, jak pomyślałem o kosztach.

Tak, ale ten biznes rządzi się swoimi prawami. Nie zrobimy do numeru kwietniowego sesji w aurze śniegu i deszczu. 

Jesteście w jednej "rodzinie" z XYZ.pl. Czy będą synergie strukturalne, kosztowe, produkcyjne?

Znamy się i lubimy. Myślę, że na poziomie contentowym będziemy współpracować z redakcją XYZ.pl, ale to tyle. 

W jaki sposób? Co planujecie?

Mają tam super zespół ekspertów finansowych i biznesowych, więc będziemy mogli dobierać ich jako autorów do naszych treści. Nie chcemy się zamykać na taką synergię contentową, natomiast biznesowo, organizacyjnie, lokalizacyjnie jesteśmy zupełnie osobnymi i samodzielnymi bytami.

Jak duży jest Wasz zespół?

60-65 osób. 

To trochę startup?

Jak najbardziej.

Dla startupu redakcja przy placu Konesera to nie jest przepalanie budżetu?

Zależy, jakie masz warunki handlowe.

To raczej droższe miejsce niż tańsze. Czy taki tytuł po prostu musi mieć takie miejsce? "Vogue" jest w Hotelu Europejskim.

Szukaliśmy fajnego miejsca i lokalizacji. Pomysłodawcą tego miejsca jest redaktor naczelny Oliwier Janiak, który je znalazł i wynegocjował warunki z właścicielami. Jesteśmy atrakcyjnym brandem i partnerem: angażujemy się w aktywności Konesera. Będziemy robić piknik familijny, strefę kibica w trakcie mistrzostw świata. Dajemy wartość mediową i rozpoznawalność. Nasz event na otwarcie zapewnił Koneserowi mnóstwo osób, których tu nigdy nie było. 

Czy na eventach zarabiacie więcej niż na papierze, a magazyn jest środkiem do zarabiania dookoła?

Zapytaj mnie o to za rok. Jesteśmy dopiero po drugim numerze, więc byłbym niesprawiedliwy, gdybym wyrokował teraz.