Odpowiednie podejście
Powodzenie usprawniania i doskonalenia działań w organizacji zależy od odpowiedniego podejścia już na samym początku. Pierwszym ważnym elementem jest transparentność tego co robimy i jak wykorzystujemy czas. Konieczne jest odnalezienie miejsc, w których występują bariery i problemy. Musimy nauczyć się je widzieć. Wszyscy umiemy patrzeć, ale tylko niektórzy widzą. Przejrzystość procesów i zasad działania zespołów sprawia, że u każdego członka zespołu pojawia się świadomość problemu i potrzeba zmian. To angażuje każdego z nas do poszukiwania rozwiązań i wprowadzania ulepszeń. Budowania kultury ciągłego doskonalenia w organizacji nie da się przeprowadzić bez zaangażowania wszystkich pracowników.
Od czego zacząć
Zacząć należy od rozpoznania problemów. Potrzebna jest świadomość rodzajów strat jakie mogą występować w naszej działalnosci oraz odpowiednia struktura pracy i narzędzia. W organizacjach usługowych procesy ”schowane” są w komputerach. Trzeba znaleźć sposób, aby je zwizualizować i regularnie się im przyglądać. Dobrym lustrem jest nasz klient. To on wskazuje, które czynności przynoszą wartość i jest gotów za nie zapłacić. Gdy nauczymy się patrzeć oczami klienta, możliwości poprawy mogą okazać się bardzo duże. Jednocześnie należałoby wyrobić w sobie nawyk systematyczności i hierarchizacji podejmowanych akcji za pomocą prostych narzędzi, tak aby osiągnąć maksymalny efekt.
Konieczne jest wdrożenie struktury pracy zespołów, ułatwiającej identyfikację strat i pracę nad ich usunięciem. Jednym z najważniejszych kroków jest wprowadzenie dziennych i tygodniowych spotkań. Pozwalają one badać postępy we wdrażaniu usprawnień, ale również uwalniać ludzki potencjał tj. dzielenie się pomysłami w zakresie udoskonalenia procesów. Często okazuje się, że usprawnienie, wprowadzone przez jednego pracownika, jest możliwe do zaimplementowania także u innych. Dzielenie się taką wiedzą tworzy zaangażowanie wszystkich pracowników. Pracownik sam najlepiej zidentyfikuje słabe punkty i zaproponuje usprawnienia na swoim polu, gdyż to on zna doskonale swoje procesy i wykorzystuje na co dzień narzędzia. Pomaga w tym szeroko rozumiana wizualizacja.
Utrwalanie efektów i ciągłe doskonalenie
W Schneider Electric bardzo ważną rolę we wdrażaniu procesów ciągłego udoskonalania odgrywa kadra menadżerska, która skupia się na tworzeniu i budowaniu modelu ciągłego doskonalenia w organizacji. Zwracamy dużą uwagę na to jak pracują zespoły operacyjne oraz jak budowane są umiejętności przywódcze w ramach koncepcji zarządzania Lean. Efektywni Liderzy pomagają pracownikom podejmować decyzje i szukać nowych rozwiązań w zakresie doskonalenia procesów – mówi Teresa Rondomańska, Leanergy Director FiSS world wide w Schneider Electric.
Na koniec, każdy taki program powinien zostać ustrukturyzowany, tak aby wspierać w cel budowanie pożądanych nawyków u wszystkich pracowników.
Brak niewielkiego elementu może sprawić, ze cały system nie przyniesie oczekiwanych efektów. Ważne jest więc podejście pragmatyczne i eksperymentowanie, aby znaleźć to co działa.
Procesy ciągłego doskonalenia to świetny sposób na budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Pozwalają na wprowadzenie wielu ułatwień i usprawnień przy wykorzystaniu potencjału pracowników. Warto, więc je realizować, a gdy mamy problemy z ich rozpoczęciem możemy skorzystać z pomocy specjalistów.
