Wypalenie zawodowe w branży marketingowej to nie wyjątek, a codzienność. Alarmujące dane

Z cyklicznego monitoringu "Komunikacja Marketingowa 2026", który objął 108 przedstawicieli środowisk SAR, IAB Polska i Rady Sektorowej oraz dziewięć pogłębionych wywiadów z menedżerami i ekspertami, wyłania się obraz branży pracującej pod stałą presją.

Aż 57 respondentów określiło poziom stresu i wypalenia zawodowego w sektorze jako raczej wysoki, a kolejnych 30 jako bardzo wysoki – łącznie taką ocenę wskazało 87 spośród 108 uczestników badania. Przeciwnego zdania, czyli oceniającego poziom stresu jako niski, było zaledwie 8 osób.

Tak jednoznaczny rozkład odpowiedzi pokazuje, że wysokie obciążenie nie dotyczy pojedynczych stanowisk czy chwilowych okresów wzmożonej pracy, lecz jest zjawiskiem systemowym, wpisanym w sposób funkcjonowania całego sektora.

– W komunikacji marketingowej od zawsze pracowało się intensywnie. Dziś do presji czasu i odpowiedzialności za wynik dochodzi jednak potrzeba niemal ciągłej adaptacji – komentuje Paweł Tyszkiewicz, przewodniczący Rady Sektorowej i dyrektor generalny SAR, podkreślając, że nakładające się na siebie zmiany sprawiają, iż przeciążenia pracowników nie można już traktować jako ich prywatnego problemu, lecz jako temat dla zarządów i liderów zespołów.

Autorzy raportu zwracają uwagę, że źródłem obciążenia nie jest jeden czynnik, lecz kumulacja presji: ekonomicznej, technologicznej i regulacyjnej, potęgowanej przez wysokie oczekiwania klientów i konieczność ciągłego dostosowywania sposobu pracy. W wywiadach pogłębionych eksperci wskazywali na zmęczenie tempem zmian, przebodźcowanie oraz niepewność co do dalszego rozwoju zawodowego.

Co istotne, nowe technologie – wbrew powszechnym oczekiwaniom – wcale nie muszą oznaczać mniejszego obciążenia pracowników. – Transformacja technologiczna zmienia również procesy pracy, zakres odpowiedzialności i oczekiwania wobec zespołów. Pracownicy muszą nie tylko korzystać z nowych narzędzi, ale także weryfikować ich wyniki, oceniać ich adekwatność i podejmować na ich podstawie decyzje – wyjaśnia Paweł Tyszkiewicz.

Z badania wynika też, że presji towarzyszy rosnąca potrzeba stabilizacji – aż 70,4 proc. respondentów (76 ze 108) przewiduje, że w ciągu najbliższych 2–3 lat wzrośnie potrzeba bezpieczeństwa i stabilności zawodowej wśród pracowników sektora. Przeciwnego zdania było zaledwie 6 osób.

Raport pokazuje wyraźne różnice międzypokoleniowe w podejściu do pracy – dostrzega je aż 85,2 proc. badanych. Choć dane nie precyzują, czego dokładnie oczekują poszczególne grupy wiekowe, sam fakt, że różnice te są tak powszechnie zauważane przez pracodawców, wskazuje na potrzebę jasnego komunikowania zasad dostępności, zakresu odpowiedzialności i oczekiwań wobec zespołów.

– Work-life balance bywa przedstawiany jako oczekiwanie młodszych pracowników. Tymczasem badanie pokazuje szerszą zmianę. Ludzie chcą wiedzieć, czego się od nich oczekuje, kiedy naprawdę muszą być dostępni i czy intensywność pracy jest sytuacją wyjątkową, czy stałym modelem działania – zauważa Ewa Opach, wiceprzewodnicząca Rady Sektorowej i dyrektor ds. edukacji i certyfikacji IAB Polska.

Badanie sprawdziło też, na ile branża wdraża nowoczesne modele organizacji pracy. Podejście Agile – oparte na krótkich etapach, regularnej weryfikacji efektów i elastycznym reagowaniu na zmiany – w 53,7 proc. badanych organizacji (58 ze 108) nie jest stosowane wcale albo ma jedynie ograniczony zakres. Pełne wdrożenie Agile zadeklarowały zaledwie cztery organizacje. Dane nie wskazują jednak na bezpośredni związek między stosowaniem tej metodyki a poziomem stresu w zespołach – to raczej jeden z elementów szerszego obrazu sposobu organizowania pracy w sektorze.

Podobnie wygląda sytuacja w obszarze różnorodności i inkluzywności (Diversity & Inclusion). Kompleksowy program w tym zakresie posiada zaledwie 14 spośród 108 badanych organizacji, a 38 podejmuje jedynie wybrane, punktowe działania. Aż 33 organizacje nie prowadzą takich działań i nie planują ich wprowadzenia, choć kolejnych 17 deklaruje, że planuje to zrobić w przyszłości.

Autorzy raportu podkreślają, że odpowiedzialność za dobrostan zespołów powinna spoczywać bezpośrednio na liderach organizacji, którzy powinni wspierać pracowników w przechodzeniu przez zachodzące zmiany. W końcowych wnioskach zwracają uwagę, że dalszy rozwój sektora komunikacji marketingowej zależy nie tylko od postępu technologicznego, ale przede wszystkim od zdolności do ograniczania napięć związanych z warunkami pracy i budowania odporności organizacyjnej.

Jak zaznaczają autorzy, rozwój branży nie powinien być rozumiany wyłącznie jako wzrost technologiczny, lecz jako umiejętność łączenia innowacji z jakością pracy, odpowiedzialnością komunikacyjną i długofalowym rozwojem kapitału ludzkiego.

Cykliczny charakter monitoringu ma pozwolić w kolejnych latach sprawdzić, czy poziom obciążenia w sektorze się zmienia i czy nowe modele organizacji pracy rzeczywiście przekładają się na realną poprawę warunków zatrudnienia.

Badanie "Komunikacja Marketingowa 2026. Cykliczny monitoring trendów rynkowych, technologicznych i edukacyjnych" zrealizowano metodą triangulacji, łączącą wywiad ilościowy na próbie 108 respondentów ze środowisk IAB, SAR oraz Rady Sektorowej, dziewięć pogłębionych wywiadów jakościowych z kadrą zarządczą i ekspertami oraz desk research.