Wojciech Kuśpik, prezes PTWP / Materiały prasowe
Dla wielu PTWP brzmi jak przypadkowy ciąg liter, ale po bliższym przyjrzeniu kryje się za nimi firma, która na “nudnym biznesie” konsekwentnie i po cichu wykręca wyniki i wzrosty godne podziwu. Z Wojciechem Kuśpikiem, prezesem i założycielem, rozmawiamy o biznesie medialnym i eventowym, jego skrupulatnym stylu zarządzania, o Grupie PTWP i nim samym.
Wiesz co ludzie z mediów na Śląsku o Tobie mówią?
Chyba nie, aż jestem ciekaw.
“Wszyscy i tak kiedyś skończymy u Kuśpika”.
(śmiech). A to faktycznie kiedyś już słyszałem.
Jesteś lokalnym potentatem mediowym?
Myślę, że to bardziej wynika z małego rynku medialnego na Śląsku. Potentatami to są big techy czy wielkie koncerny jak Wirtualna Polska czy RASP.
100 mln przychodów w rok, prawie 6 mln zysku, 25 marek. Nie ma się co krygować.
Od zawsze mówię zespołowi, żeby bronić się efektami naszej pracy. Świadectwo dajemy tym, co robimy, a nie samym mówieniem o tym, jacy to nie jesteśmy. W ostatnich latach bardzo urośliśmy, przekroczyliśmy magiczną barierę 100 mln zł przychodu, rośniemy bez akwizycji rok do roku o 20%, co jest w ostatnim czasie rzadko spotykane na rynku mediowym. Jesteśmy chyba największą redakcją biznesową w Polsce.
Ilu dziennikarzy zatrudniasz?
Ponad setkę. Z tego co się orientuję, nie ma biznesowego wydawcy, który zatrudnia ich więcej.
A ogólnie w całej Grupie PTWP ile jest osób?
Koło 280.
Ile macie dzisiaj kosztów miesięcznie?
Z grubsza licząc ok. 6 mln złotych.
To na czym ten wzrost?
Na wszystkich po trochu. Mamy trzy segmenty działalności: eventy, media, które uruchamiamy już tylko online, a część drukowana jest nikła i raczej dotyczy raportów czy analiz. I trzeci segment, czyli obiekty, którymi zarządzamy. Ten ostatni jest najmniej rosnący (ok. 10%), bo osiągnęliśmy już skalę, w której trudno upchać więcej eventów, ale np. online rośnie nam teraz 38% rok do roku za I kwartał. Staram się jednak, by każdy z nich ważył mniej więcej po 1/3.
A na myśl, o którym z tych trzech segmentów szybciej bije ci serce?
Ten biznes jest mocno synergiczny. Mamy własne media z dużymi zasięgami i wokół tego budujemy nasze eventy. Nierzadko te wydarzenia odbywają się w obiektach, którymi zarządzamy.
Czyli nie ma ulubionego dziecka?
Trudno coś wybrać, bo to jest mocno połączone.
To może stąd tak dobre wyniki, skoro wszystko robicie u siebie, to jest taniej?
Różnymi segmentami zarządzają różne spółki, które się wzajemnie rozliczają, więc na wszystko są faktury, które i tak trzeba opłacić.
Ale i tak wszystko zostaje w rodzinie.
No tak, ale bardzo tego pilnujemy z racji giełdowych czy po prostu kontroli biznesu.
To jaką wy firmą jesteście w twojej głowie? Medialną, eventową czy jeszcze inną?
Medialno-eventową. Nie można powiedzieć, że robimy tylko media, bo mamy duży segment eventów. Nie można też nazwać nas firmą eventową, bo mamy mocne własne media.
Liczyłeś, ile macie tytułów?
Łącznie 25 marek w online i/lub prasie oraz 20 dużych i średnich eventów.
To dużo.
Mamy cel, żeby każdy nasz brand był numerem jeden w swojej kategorii. I to się udaje np. nieruchomości komercyjne i propertynews.pl, samorządy i portalsamorzadowy.pl, zdrowie i rynekzdrowia.pl, przemysł i WNP.pl i tak dalej. Nie wchodzimy na rynki i tematyki, w których wszyscy konkurują ze wszystkimi. Nie widzę sensu być tam, gdzie reklamodawca ma właściwie nieograniczony wybór i w sumie obojętne mu, gdzie zrealizuje kampanię, byle miał tańszą ofertę. Wolę tworzyć projekt, które są unikalne np. w branży spożywczej jesteśmy my, a wszyscy nasi konkurenci łącznie mają skalę 20% tego co my.
A nie jest trochę tak, że z tym onlinem się trochę miotacie, bo nie jest to coś, z czego wyrośliście?
Jeśli w ciągu około trzech lat z 10 mln unikalnych użytkowników miesięcznie zrobiliśmy 25-28 mln i mniej więcej podwoiliśmy przychody, to ja się mogę tak miotać.
Liczb wam nie odmawiam, robią wrażenie, w kwietniu przejęliście nawet jedynkę w Mediapanelu w kategorii biznes. Ale jednocześnie np. po pół roku pracy z PTWP odszedł dyrektor wydawniczy Piotr Mieśnik, który był wcześniej redaktorem naczelnym WP.pl czy zniknął Paweł Zielewski, były naczelny Forbesa. To duże transfery, które z jakiegoś powodu nie wyszły. Dlaczego?
Wiadomo, że lepiej mieć “jedynkę” i wzrost użytkowników, niż ich nie mieć, ale mam poczucie, że dla naszych partnerów to nigdy nie było kluczowe. Robimy media branżowe, precyzyjnie dostosowane do odbiorcy, gdzie wiadomo kto i po co nas czyta. Dostarczamy informacji, które faktycznie są przydatne dla naszych czytelników. Tego sztuczna inteligencja masowo nie zastąpi.
W ostatnich latach postawiliśmy na przyspieszony rozwój. Mocno rosną nam przychody, więc rośnie i organizacja. I w takim momencie zawsze pojawiają się przyspieszone projekty rekrutacyjne. Współpraca musi zatrybić po obu stronach, musimy pasować do siebie nawzajem. A mimo to, jedna z firm HR-owych powiedziała nam kiedyś, że dawno nie mieli firmy, która miałaby tak małą rotację, jak my.
No i o tym mówię. Może PTWP jest na tyle specyficzne, że trzeba wyrosnąć w tej organizacji, bo trudno “przeszczepić” managerów z zewnątrz.
Nawet jeśli w procesie rekrutacyjnym było sporo dłuższych rozmów pomiędzy firmą a kandydatem, to trudno na 100% ocenić, czy w praktyce ta współpraca też zatrybi. Podałeś parę przykładów, ale mógłbym wymienić też kilka, kilkanaście takich, które zadziałały i są ludzie, którzy pracują u nas latami.
Usłyszałem, że “Wojtek Kuśpik to taka osoba, o której trudno powiedzieć, ile ma lat. Tak między 40 a 60”.
(śmiech). To akurat pośrodku: 51.
Czy ktoś z pracowników widział cię kiedyś ubranego inaczej niż w garnitur?
Tak, na jakichś wyjazdach integracyjnych.
Te wyjazdy to podobno takie małe eventy, nie ma miejsca na przypadek. Wszystko musisz mieć pod linijkę nawet tam?
Często szewc bez butów chodzi. Jeśli zajmujemy się profesjonalną organizacją eventów, to słabe będzie, jeśli nasz własny wyjazd integracyjny nie będzie zorganizowany profesjonalnie.
Jesteś bardzo poważny i bardzo spokojny.
To zarzut?
Pytanie.
W pracy zajmuję się pracą i na niej skupiam się w 100%, a życie prywatne staram się chronić. Poza LinkedInem nie mam profili społecznościowych, na których wrzucam swoje zdjęcia.
Czy po tylu latach ekscytuje cię jeszcze cokolwiek w tym biznesie?
On mi się wciąż podoba i szczerze uważam, że najlepsze przed nami. Jesteśmy w historycznym momencie do naprawdę dużego skoku. Do końca 2026 roku chcę podwoić skalę działalności. Lubię mieć poczucie, że to, co robimy, czy to media, czy eventy, są ludziom potrzebne.
Gdzie będziecie skakać, co jest metą?
Nie myślę o mecie, na razie chcemy podwoić skalę działalności bez akwizycji.
Ale to już zaraz, za 1,5 roku. A co potem?
Już otwieramy się na akwizycje. Cały czas obserwujemy rynek i kupimy coś, co zmieni skalę naszej działalności.
W mediach, eventach czy obiektach?
Wszędzie. Patrzymy w każdej z tych działek. Interesują nas zarówno media, jak i eventy.
To kiedy coś w końcu kupicie? O tych planach akwizycyjnych PTWP to już długo się słyszy i nic się nie dzieje.
W pandemii pod prąd rynkowi przejęliśmy imprezy targowe, potem w 2022 Lokalnego Rolnika, ale to nie było udane przejęcie, bo wyszliśmy na nim ze stratą.
Może to mały stres pourazowy i dlatego tak trudno się zdecydować?
Przejęcia mediowe nie są łatwe, bo większość projektów jest bardzo mocno połączona z właścicielem, który albo nie chce się tego pozbyć, albo utrzymywanie tego bez niego nie byłoby takie łatwe. Nie ma sensu robić akwizycji na siłę, muszę mieć pewność, że to wniesie jakąś wartość do naszej Grupy, a nie kupować tylko po to, by pokazać, że rośniemy. Jesteśmy spółką giełdową, a ja szanuję pieniądze inwestorów. Zawsze popełnia się jakieś błędy, ale moja rola jest taka, żeby ich było jak najmniej.
A o co chodziło z restauracją w Parku Śląskim?
Zamykała się topowa restauracja. Pomyśleliśmy, że to pasuje do naszego biznesu, więc ją przejmiemy i spróbujemy uratować. W końcu często mamy gości premium, którzy potrzebowali zjeść w fajnym miejscu, to było 8 minut autem od Spodka, więc synergia wydawała się oczywista. Nie była. Gastronomia to nie jest taki prosty biznes i nie polecam nikomu z mediów prowadzić restauracji czy hotelu.
Jesteś drobiazgowy?
Przypuszczam do czego zmierzasz.
Do tych legendarnych nasiadówek, które organizujesz przed waszym flagowym eventem EKG. Zbierasz cały zespół i przez wiele godzin punkt po punkcie, panel po panelu, panelista po paneliście przechodzisz ręcznie przez całą agendę.
Europejski Kongres Gospodarczy jest projektem wyjątkowym, to największe tego typu wydarzenie w Europie Centralnej, więc rzeczywiście ten projekt jest pod moim szczególnym nadzorem i z uwzględnieniem mojego szczególnego zaangażowania. EKG jest uznawane za miejsce neutralne, gdzie wszystkie strony biznesu i polityki dobrze się czują. Ale żeby tak było, jest wiele niuansów, o które trzeba zadbać.
Jak na weselu, żeby jeden wujek nie siedział obok drugiego, którego nie lubi?
Tak, musimy stworzać warunki do spotkań i normalnej dyskusji, a nie kłótni. Tego może nie widać na zewnątrz, ale wewnątrz organizacyjnie przy EKG dużo zmieniamy. Na tych spotkaniach zespół też widzi i uczy się co jest ważne, co jest akceptowalne, a co nie. Dzięki temu później nie popełni się tych samych błędów.
I naprawdę dzień przed startem chodzisz i osobiście sprawdzasz czy jest czysto na salach?
Tak. To jest moja odpowiedzialność, by robić takie wydarzenie na najwyższym poziomie. Redaktorzy naczelni też regularnie dostają ode mnie screeny z pytaniami, dlaczego coś robimy tak, a nie inaczej.
To jeszcze zaangażowanie czy już mikrozarządzanie?
Szczegóły mają znaczenie, a ja jestem szczegółowy i bardzo operacyjnie zaangażowany w biznes. Natomiast poszczególne segmenty mają coraz więcej samodzielności. Jeśli ktoś odpowiada za pewien obszar, bierze na siebie odpowiedzialność i widzę tego efekty, to zostawiam to.
Pracownikom trudno wzbudzić twoje zaufanie?
Niektórzy mówią, że jestem zbyt ufny, inni że jest wręcz odwrotnie. Mnie przekonuje się efektami i działaniami, a nie gadaniem.
Nie lubisz farmazoniarzy?
Nie. Jestem dość odporny na opowiadanie mi, czego to się nie zrobi.
A może to mikrozarządzanie wynika z obawy, że ktoś “położy twoje dziecko”?
Wszystko można położyć, nawet najlepsze biznesy, ale mam wrażenie, że w PTWP nasze projekty mają już taką pozycję, że trudno byłoby to położyć tylko dlatego, że mnie w nich nie ma. Więc tym się nie martwię, zajmuje mnie raczej to, jak rosnąć szybciej. Nie o 20%, a o 40%. A do tego potrzeba ludzi i zespołów.
Mam wrażenie, że stoisz przed jakąś ważną decyzją.
Tu raczej chodzi o to, że wewnętrznie widzimy i czujemy, że jesteśmy w momencie, w którym mamy duży potencjał rozwojowy na podwojenie przychodów i musimy dobrze się zastanowić, jak go wykorzystać. Żeby nie skończyć, jak inne firmy, które też go miały, wszystko szło dobrze, ale potencjał został zmarnowany.
To czego twoim zdaniem wam brakuje?
Musimy dopracować niektóre produkty, organizację, sprzedaż i zorganizować w zespole parcie na efekt. W mediach i eventach nic nie udaje się z dnia na dzień. Nie ma złotych strzałów. Wygrywa się długoterminową konsekwencją dzień po dniu, miesiąc po miesiącu, rok po roku.
Czy to nudny biznes?
Nie, dlaczego?
Pieniądz lubi ciszę. Cisza lubi nudę. A portale tematyczne o przemyśle, branży spożywczej, handlu, samorządzie itd. nie są chyba najbardziej ekscytujące?
Gdyby zapytać o to ludzi zarządzających tymi branżami, to dla nich ta tematyka na pewno nie jest nudna. Ludzie spoza mediów też mogliby powiedzieć, że Wirtualnemedia są nudne, a nas to przecież ekscytuje i jest ciekawe. Nasze serwisy są sprofilowane i muszą być ciekawe dla danego grona, nie szerszej publiki. I to się udaje. Nie musimy brać udziału w wyścigu na clickbaity, naszą rolą jest prowadzić normalną, rzetelną i racjonalną dyskusję opartą na faktach i danych, a nie podkręcaniu emocji. Oczywiście one czasami są potrzebne, ale chodzi mi o proporcje.
Przez tematykę to mocno lobbingowy biznes?
Tak, ale jeśli nasz głos prowadzi do wylobbowania czegoś dobrego, to tylko się cieszymy.
To może stąd takie wzrosty, bo tu są spore budżety.
Fatalne w Polsce jest to, że bardzo dużo rozwiązań dotyczących gospodarki, samorządów, regulacji itd. jest przeprowadzanych w oderwaniu od tych, których to dotyczy. Jeśli administracja tworzy pewne regulacje dla branży np. spożywczej de facto w ogóle jej nie słuchając, to naszą rolą jest, by pokazywać, co jest np. dobre dla rolników i rolnictwa, ochrony zdrowia i pacjentów itd.
Czy EKG to twoje opus magnum?
Ta impreza stała się czymś naprawdę dużym, wokół czego budujemy wiele innych rzeczy. To już nie tylko event, ale społeczność czy newsletter, który czytają zarządy czy kluczowe osoby w gospodarce. Kolejną edycję zaczynamy tak naprawdę organizować już chwilę po zakończeniu poprzedniej i ostatnie dwa miesiące przed startem połowę swojego czasu poświęcam EKG.
Ile kosztuje zorganizowanie jednej edycji?
To budżet ok. 10 milionów.
A ile na nim zarabiacie?
A tego to już nie upubliczniamy.
Pojawiają się tam politycy, biznesmeni, ministrowie, prezydenci. Kogo zapraszasz osobiście?
Ja na co dzień bardzo dużo się spotykam i rozmawiam z naszymi partnerami i klientami na różnym poziomie, więc wtedy faktycznie czasami to robię. Ale generalnie EKG jest już tak doceniane, że jak wysyłamy zaproszenie, to po drugiej stronie zazwyczaj jest chęć obecności.
Do ilu polityków masz numery w telefonie?
Myślę, że ani więcej, ani mniej niż mają inne media.
Płacicie panelistom za udział w panelach?
Nie, mamy model, że nie płacimy poza zwrotem kosztów transportu czy hotelu. Tworzymy warunki, które powinny być atrakcyjne dla panelistów, ale akceptujemy to, że ktoś z tego powodu może nam odmówić.
Czy taki event może istnieć bez wsparcia władzy, niezależnie od tego, kto ją sprawuje?
Nigdy nie ulegaliśmy oczekiwaniom żadnej ze stron, niekiedy nawet na tym tracąc, ale pokazaliśmy w ten sposób, że jesteśmy neutralni i różne środowiska chcą u nas być. EKG jest organizowane od 17 lat, w tym czasie były różne rządy i różne sytuacje. Myślę, że to pokazuje, jak sobie poradziliśmy.
Chodzi mi o to, czy EKG byłoby nadal takie “hot”, gdyby nie było tam decydentów.
My robimy wydarzenie gospodarcze i zapraszamy na nie polityków, a nie wydarzenie polityczne, na które zapraszamy biznes. W ostatnich latach pojawił się w ogóle ciekawy trend. Kiedyś wszyscy pytali “a kto będzie z rządu i administracji”, a od jakiegoś czasu pierwszy raz ludzie z biznesu zaczęli uzależniać swój udział w panelu od tego, czy wręcz nie będzie w nim żadnego polityka lub spółki skarbu państwa. I to dzieje się coraz częściej w różnych branżach, no może poza tymi regulowanymi.
A jakie ty masz poglądy polityczne?
Moje poglądy polityczne nie mają tu znaczenia i nie wpływają na biznes, je zostawiam sobie prywatnie.
Nie boisz się, że mocno “wisicie” na tym EKG. Jest ono, a potem długo nic?
Mogę pokazać ci listę naszych eventów tylko na drugą połowę tego roku. To duże imprezy na 1000-2000 osób, czasami jedna po drugiej. Niektórzy z naszych partnerów nawet nie wiedzą, że to my jako PTWP stoimy za EKG, więc nie obawiałbym się tego.
Tegoroczna edycja była rekordowa. Rozmach robił wrażenie, ale czy nie przesadziliście? Niektóre panele to był taki ścisk, gdzie słuchający siedzieli na krzesełkach właściwie w korytarzach. Ani to komfortowe do słuchania, ani do występowania.
Dlatego od lat podkreślam, że nie chcemy już rosnąć ilościowo, to nie nasz cel. Podejmujemy nawet działania, żeby już nie było większej frekwencji, ale z drugiej strony, jak tu odmawiać, jeśli ktoś sam przychodzi i mówi, że chce uczestniczyć? Wolimy pracować nad jakością.
Jak się dostaje kontrakt od miasta na zarządzanie Spodkiem czy Międzynarodowym Centrum Kongresowym?
Kiedyś, gdy firmy zawarły kontrakt z podmiotem publicznym, to od razu ich wycena na giełdzie leciała w górę, bo wszyscy myśleli, że to pewny i bezpieczny kontrakt. Dzisiaj jest to traktowane jako element ryzyka, bo partner publiczny to trudny partner.
Lubicie się z miastem Katowice?
Tak, pracuje nam się bardzo dobrze i są tego efekty. Jak wchodziliśmy w tę umowę, miasto dopłacało do Spodka i MCK ok. 8,5 mln złotych i było łącznie 20 imprez rocznie. My zwiększyliśmy tę liczbę pięciokrotnie, a miasto już nie dopłaca.
To dlaczego macie sprawę w sądzie o 2 mln złotych?
To jest właśnie ta specyfika partnerów publicznych, gdzie te rozprawy to jakaś plaga. Jeśli ktoś z ramienia instytucji publicznej ma wątpliwości, to w obecnym systemie prawnym woli, żeby to sąd zdecydował, by nikt mu nie zarzucił błędnej decyzji, nie daj Boże na korzyść PTWP czy jakiejkolwiek prywatnej firmy. Nawet jeśli on uważa, że tak być powinno. I potem ciągnie się to latami.
Czyli nie stresujesz się, że przez to możecie mieć problemy z przedłużeniem kontraktu na obsługę?
Nie, myślę, że o to samo można zapytać miasto, czy nie stresowałoby ich to, że stracą operatora, który sobie radzi.
Nie myślałeś, żeby sprzedać firmę?
I co ja wtedy będę robił?
Jeździł do Afryki, którą tak lubisz.
(śmiech). Dopóki sprawia mi to radość i mam pomysły, które wnoszą coś dobrego dla rynku, to nie planuję. Ale oczywiście może się okazać, że za 10-15 lat zamiast lidera stanę się hamulcowym i wtedy będzie można się nad tym zastanowić. Bycie spółką giełdową daje mi w tym względzie elastyczność.
A czy PTWP jest gotowe na życie bez prezesa Kuśpika czy prezes Kuśpik nie jest gotowy na życie bez PTWP?
Na tym etapie ani jedno, ani drugie. Jestem największym akcjonariuszem i prezesem, nie wyobrażam sobie życia bez PTWP, to jego duża część, która mnie kręci. Natomiast chcemy doprowadzić do tego, żeby takich liderów w spółce było więcej.
To może warto wprowadzić akcjonariat pracowniczy?
Ale on już jest i działa. Pracownicy, którzy przepracowali określoną liczbę czasu mieli możliwość kupienia akcji PTWP na preferencyjnych warunkach. Kupowali po 11 zł, a teraz są ponad 90 zł, więc to chyba całkiem dobry deal. Zależy mi na tym, żeby pracownicy mieli udział we wzroście wartości czy dywidendzie, więc chcę to kontynuować.
Za zeszły rok wypłaciłeś cały zysk i jeszcze kapitał zapasowy. Dlaczego, skoro są takie plany rozwojowe?
To na razie rekomendacja zarządu, którą musi uchwalić walne zgromadzenie.
Ale to tylko formalność, masz większość.
Tak. Sytuacja finansowa w PTWP jest naprawdę dobra, mamy nadpłynność, a gotówka w kasie to 24 mln złotych. Przez pierwsze półrocze trochę urosło, więc nawet po wypłaceniu dywidendy na kontach zostanie tyle samo i wystarczy na projekty rozwojowe czy akwizycje.
Skąd się w ogóle wzięło PTWP?
Jako młody człowiek pracowałem w firmie wydającej książki telefoniczne. To były dobre czasy, ale w pewnym momencie zauważyłem, że nie ma tam już szans na rozwój. Założyłem własną firmę, trochę na bazie tych książek telefonicznych, która zajmowała się wydawaniem – w uproszczeniu – takiej książki telefonicznej o tematyce przemysłowej. I potem dość szybko to zmieniło się w “Nowy Przemysł”. Już w 2000 roku odpaliliśmy WNP.pl. A potem dokładaliśmy do tego kolejne klocki. To były ciekawe czasy, bo na spotkaniach wszyscy drukowali sobie artykuły, newslettery z naszej strony.
Na czym się najbardziej przejechałeś?
Były momenty trudne, ale nie powiedziałbym, że się na czymś przejechałem.
Ale coś z dreszczem na plecach musisz wspominać po tylu latach.
W okolicach lat 2000 miałem straszne problemy z płynnością finansową. Nie miałem doświadczenia i dość brutalnie nauczyłem się, że to, że są wystawione faktury, wcale nie znaczy, że są pieniądze na koncie. Zwłaszcza jak współpracuje się z branżami przemysłowymi czy górniczymi, które nie płaciły. Teoretycznie miałem pieniądze i rozwijałem biznes, ale w praktyce nie było kasy w kasie. Drugi moment to oczywiście pandemia.
To może inaczej. Najbardziej szalona rzecz?
W firmie nie robimy szalonych rzeczy. Stawiamy odważne cele i wyzwania, ale zawsze dokładnie je analizujemy. Jeśli widzimy, że to jest nierealne, to w to nie wchodzimy. Ale EKG kilkanaście lat temu też wydawało się dla niektórych szaloną wizją.
