– Zmiana jest czymś niezwykle trudnym, a bronienie się przed nią to normalna ludzka reakcja – mówi Mariusz Grendowicz, prezes Polskich Inwestycji Rozwojowych. – Dlatego też spowodowanie, by została ona zaakceptowana przez jakąkolwiek organizację jest niezwykle trudne – dodaje.
Ciężkie czasy w gospodarce wymagają jednak – niekiedy radykalnych – zmian w przedsiębiorstwach.
– Sztuką jest przedstawienie konieczności zmian w takiej formie i tempie, by było to do zaakceptowania dla organizacji – mówi Grendowicz. – Niestety nie zawsze to jest możliwe. Czasami są wymagane przemiany piorunujące, w których nie ma czasu na tłumaczenia. Trzeba myśleć przyszłościowo, właśnie po to, by tego typu nagłych sytuacji unikać. Nie powinno się nakładać na organizację zmiany, która jest dla niej niezrozumiała.
Wytłumaczenie pracownikom danej firmy czy instytucji konieczności radykalnych transformacji oraz przekonanie ich o konieczności tychże wymaga przywódczych talentów.
– Mamy do czynienia z dwoma różnymi typami przywództwa – mówi Grendowicz. – Jeden jest zwany przywództwem typu "come on", a drugi – typu "go on". Obrazowo mówiąc, pierwszy z nich polega na tym, że lider wyskakuje z okopów razem z żołnierzami, licząc się z tym, że może polec. Drugi typ to przywództwo, w ramach którego lider pozostaje w bezpiecznym punkcie i obserwuje bitwę z daleka – mówi Grendowicz. – Pierwszy typ jest znacznie bardziej efektywny. Dyrektor czy prezes, chcąc zachęcić podwładnych do zmiany i wyrzeczeń, jakie często się z nią wiążą, musi sam w niej uczestniczyć.
