Zanim padną jakiekolwiek konkrety, warto zrozumieć, dlaczego rozmowa o niezrealizowanych kampaniach jest w tej branży tak trudna — i dlaczego większość ludzi, do których dotarliśmy, odmówiła udziału w materiale. Zasada jest prosta: to, co dzieje się w agencji, zostaje w agencji.
Jeden z dyrektorów kreatywnych, który poprosił o zachowanie anonimowości, tłumaczy to precyzyjnie i bez ogródek: – Po pierwsze nie mogę opowiadać o pomysłach, które agencje, z którymi współpracowałem, nosiły na prezentację. Regulują to umowy o poufności, a także zwykła zawodowa etyka. Po drugie sprzedawanie, czyli ujawnianie niezrealizowanych pomysłów, to oddawanie za darmo swojej pracy.
Inny nasz rozmówca z branży zwraca uwagę na wymiar czysto formalny: – Procedury przetargowe są objęte klauzulą tajności, a prawa do nich – zgodnie z umową o dzieło – przekazuję agencji. I dodaje: – Szczególnie jeśli chodzi o koncepcje kreatywne, w tym ewentualny udział znanych osób – także tych związanych z marką w przeszłości – nie mogę ujawniać żadnych szczegółów.
To zamknięcie jest w branży normą. I dotyczy nie tylko dużych agencji sieciowych, ale też i małych agencji kreatywnych, gdzie nieformalny kodeks branżowy działa równie skutecznie co paragraf umowy.
Szuflada jako inwestycja w przyszłość
Jest jednak i drugi, bardziej strategiczny powód milczenia: nadzieja, że niezrealizowany pomysł jeszcze poczeka na swój moment.
Pierwszy z naszych rozmówców wyjaśnia to z rozbrajającą szczerością:
– Niezrealizowane pomysły mam w szufladce i trzymam na lepszy czas. Może kiedyś zyskają przychylność decydentów.
Żeby zobrazować, jak ta logika działa w praktyce, przywołuje dwa głośne przykłady: polski i zagraniczny.
Przykład pierwszy: – Proszę sobie wyobrazić, że Publicis opowiada w artykule o swoim pomyśle z dwójką bohaterów Sercem i Rozumem i o tym, że klient, czyli Netia, nie kupiła tego pomysłu. Czy po publikacji tego w artykule Telekomunikacja Polska SA kupiłaby taki pomysł? – pyta retorycznie nasz rozmówca.
Przykład drugi jest jeszcze bardziej dobitny, bo zakończył się spektakularnym sukcesem: – Jeden kreatywny miał taką ideę albo wręcz wizję, w której goryl gra na perkusji utwór Phila Collinsa. Próbował zarazić tą ideą kilku klientów, bezskutecznie, aż do momentu, kiedy Cadbury pokochał ten pomysł. Reszta to już historia oraz Grand Prix w Cannes, a także cała idea strategiczna, która powstała na podstawie tego niesprzedanego pomysłu – opowiada.
Puenta jest prosta: – Wierzę, że dopóki się o tych pomysłach nie powie na łamach, to one wciąż mają szansę, jeszcze żyją — przekonuje szef kreacji.
Kaktus wyrośnie, zanim Wojewódzki pojawi się w reklamie
Nie zawsze jednak branża milczy. Rafał Baran, CEO agencji Bridge2Fun, opowiada o historii sprzed kilkunastu lat. Pracował w agencji Grey i obsługiwał markę Inteligo. Zadanie było jasne: reaktywacja marki, którą w 2000 roku jako jedną z pierwszych w Polsce uruchomił PKO Bank Polski jako w pełni internetowy bank. Po latach uśpienia brand miał wrócić na rynek "z nową twarzą i nową energią".
Rafał Baran wraz z ówczesnym CMO dość szybko ustalili, kto powinien tę twarz nadać: Kuba Wojewódzki – prowokator, celebryta z wyrazistym wizerunkiem, postać, wokół której od lat narastały silne emocje zarówno po stronie fanów, jak i krytyków.
— Przygotowałem piękną prezentację strategii i kreacji wraz z uzasadnieniem, dlaczego Wojewódzki, jak podejść do polaryzacji opinii, jaką wywołuje — wspomina Rafał Baran.
Prezentacja była przemyślana: nie tylko proponowała twarz kampanii, ale odpowiadała też z wyprzedzeniem na najtrudniejsze pytania: jak zarządzać wizerunkiem kogoś tak kontrowersyjnego, jak obrócić jego polaryzujący charakter w atut marki. CMO wystawił Rafała Barana przed zarząd. Reakcja była jednoznaczna i ostateczna: "Prędzej mi kaktus wyrośnie na ręce, niż Wojewódzki wystąpi w naszej reklamie" — miał usłyszeć pomysłodawca konceptu. Ani strategia, ani starannie przygotowana argumentacja nie miały tu nic do rzeczy — decyzja zapadła na poziomie przeczucia i niechęci, której żaden slajd nie był w stanie przełamać.
Projekt dla Inteligo przepadł, ale — jak to w tej branży bywa — dobra robota rzadko ginie całkowicie.
Ponieważ miałem opracowaną argumentację i strategię pod Wojewódzkiego, to wykorzystałem ją w pracach nad nową komunikacją dla Play. Kreacja oczywiście była inna, ale strategia wykorzystania celebryty podobna. Oczywiście w tamtym czasie, z tamtą pozycją Wojewódzkiego oraz niskim wykorzystaniem celebrity endorsement, wszystko się pięknie ułożyło.
Kampanie Play z Wojewódzkim w roli głównej stały się jednym z głośniejszych przykładów skutecznego celebrity endorsementu w Polsce. Nikt nie pamiętał już, że cały intelektualny fundament tej strategii powstał przy okazji projektu, który zarząd innego banku skwitował żartem o kaktusie.
25 milionów dolarów i biuro podróży do innego świata
Michał Sławiński, strategy & social media director w Artegence, sięga po historię z agencji, w której pracował wcześniej — historię, którą sam określa jako "dość nietypową, a wręcz ekstremalną".
Klient z branży gier wideo przyszedł z budżetem na kampanię wynoszącym 25 milionów dolarów. Nie był to klient anonimowy — brief pochodził, jak wspomina Sławiński, od "jednego z globalnie znanych producentów gier wideo" i dotyczył tytułu, który był już wtedy marką z wielomilionową bazą fanów na całym świecie.
— Mówi się, że tam, gdzie nie ma ograniczeń, trudniej o kreatywność. W tym przypadku było odwrotnie — zaznacza Sławiński.
Dość szybko pojawił się pomysł, który "ustawił całe myślenie o projekcie": stworzenie biura podróży oferującego wycieczki do świata gry. Idea była pozornie prosta, ale otwierała niemal nieograniczone możliwości narracyjne i produkcyjne.
Do dziś pamiętam moment, gdy podczas wspólnego brainstormu ktoś zaczął snuć wizję budowy prawdziwej wioski znanej z gry. Kiedy bardziej przytomnie myślący account manager zauważył, że to może oznaczać gigantyczne koszty, padła odpowiedź: "Mamy 25 milionów dolarów, stać nas".
Atmosfera kreatywnej rozrzutności, jaką opisuje Michał Sławiński, była czymś rzadkim nawet jak na standardy dużych produkcji.
Efektem była — jak wspomina — znakomita prezentacja: pełna mocnych, spójnych rozwiązań kreatywnych, opartych na jednym wyrazistym pomyśle. Było w niej minimum slajdów o strategii, założeniach czy harmonogramach, a maksimum dobrze podanej idei.
— Klient był zachwycony i właśnie na tym zachwycie historia się urwała. Uznał, że zainteresowanie tytułem jest tak duże, że nie ma potrzeby inwestowania aż takich środków w kampanię, bo gra obroni się sama. I rzeczywiście tak się stało — opowiada.
Budżetu nie wydano, biuro podróży do świata gry nigdy nie powstało, a wizja wsi rodem z ekranu pozostała w głowach i na slajdach. Z perspektywy agencji projekt okazał się mimo wszystko wartościowy.
— Zachwyt klienta nad przygotowaną koncepcją przełożył się później na zaproszenie do realizacji mniejszych działań dla różnych produktów. Współpraca trwała kilka lat i była satysfakcjonująca dla obu stron — zdradza Michał Sławiński.
Słuchajcie, to jest tak dobre, że… nie możemy tego zrealizować
Paweł Janas, przez wiele lat związany z branżą reklamową, opisuje przypadek, który brzmi jak paradoks rodem z podręcznika zarządzania: projekt zablokowany przez zarząd nie dlatego, że był zły, ale dlatego, że był zbyt dobry.
Agencja, w której kiedyś pracował, przygotowywała platformę kreatywną dla klienta z branży alkoholowej — dla brandu o "bardzo górnolotnej nazwie", który odwoływał się do polskiej historii, dumy narodowej, braterstwa i honoru. Brand miał "elegancką etykietę i pięknie zaprojektowaną butelkę" i był kierowany do "mężczyzn 24–35 lat, z ugruntowanym poczuciem własnej tożsamości, poszukujących autentycznych marek i produktów wysokiej jakości, ceniących ponadczasowe wartości."
Agencja wiedziała, że oczywista ścieżka — czyli kolejna pompatyczna narracja o historii i tradycji — to pułapka. — Chcieliśmy dokonać transpozycji wartości, aby konsument czuł dumę z tradycji, ale jednocześnie odnosił ją do własnej codzienności — wspomina Paweł Janas.
Do napisania historii w pięciu rozdziałach — dotyczących hartowania, braterstwa, perfekcji, elitarności i dumy — zaproszono "jednego z uznanych polskich pisarzy, którego powieści schodziły wtedy jak świeże bułeczki". Tytuł bazował na dwuznacznościach, łącząc historię z produktem. Efektem miał być audiobook czytany przez "znany głos", który miał "wciągać słuchacza w sensacyjną historię, trafiającą do naszej grupy."
Na tym się nie skończyło. — Audiobook był świetną bazą, ale czuliśmy, że to za mało, by przebić się w gęstym komunikacyjnym szumie. Do koncepcji dołączyliśmy więc filmową wersję historii, która miała jeszcze mocniej przyciągać uwagę odbiorcy — zdradza nasz rozmówca. Klient dał zielone światło. Ruszyły castingi na reżysera, przygotowywano treatmenty.
Zapowiadała się duża produkcja o czterech kumplach, którzy skoczyliby za sobą w ogień. Moc braterstwa, moc przyjaźni, moc honoru — mówi Paweł Janas. I podkreśla, że historia napisana przez pisarza naprawdę wciągała. — To nie było tanie, takie sobie pisanie, to był kawał sensacyjnej historii, który w kolejnych rozdziałach odnosił się do wartości marki.
Czuli, że tworzą coś wyjątkowego.
Pierwsze sygnały kłopotów pojawiły się, gdy klient poprosił o chwilę zwłoki — musiał "formalnie klepnąć koncepcję z przełożonymi". Czekali spokojnie, bo tak działają korporacje. Finalny werdykt był jednak druzgocący w swojej absurdalności: — Projekt zostaje zablokowany, ponieważ... jest za dobry — relacjonuje nasz rozmówca to, co miał wtedy usłyszeć. Zarząd uznał, że tak atrakcyjna komunikacja wywinduje brand zbyt wysoko — co mogłoby zagrozić sprzedaży pozostałych alkoholi w całym portfolio.
Kampania trafiła do szuflady. — Klient oczywiście zachował się profesjonalnie, zapłacił za włożoną pracę i wykupił prawa do tekstu od autora — dodaje nasz rozmówca. Jednak to nie zmieniało smaku rozczarowania. — Byliśmy blisko, ale… cóż. Działamy dalej — mówi.
Cmentarz projektów — czego uczą groby wielkich pomysłów
Magdalena Kantorowicz, group account director w Euvic Digital (Digitree Group), systematyzuje to zjawisko z perspektywy osoby z frontu nowego biznesu. Nazywa je wprost "cmentarzem projektów" i zaprasza na "krótki spacer", który — jak twierdzi — "uczy o rynku więcej niż niejeden raport". W jej karierze przepadłe projekty układają się w kilka wyraźnych wzorców.
Wzorzec pierwszy: dobry ekosystem komunikacyjny pochłonięty przez jedną dużą produkcję. Przy pracy nad jubileuszem "kultowego projektu muzycznego" z branży FMCG agencja zaproponowała wizualną podróż w estetyce amerykańskich yearbooków z college'u, redefiniowała główne hasło marki, stworzyła setki haseł, mural "który miał na żywo komentować rzeczywistość w social mediach" oraz "serial kreatywny z topowym przedstawicielem nowej fali rapu".
— Co poszło nie tak? Priorytety. Fundusze przesunięto na spektakularną produkcję wideo na drugim końcu świata. Reszta pomysłów, tych budujących relację i community, została uznana za poboczną. Klient postawił na jeden format, który zmiótł z planszy całą resztę ekosystemu — zdradza Magdalena Kantorowicz.
Wzorzec drugi: lęk przed humorem jako niepisana bariera wejścia. W przetargu dla klienta z branży finansowej agencja przygotowała trzy linie kreatywne. — Na etapie tissue usłyszeliśmy: "Idźmy w to!" — opowiada nasza rozmówczyni.Finał? Brak współpracy. Powód był, zdaniem Magdaleny Kantorowicz, wymowny: — Obawiamy się humoru, potrzebujemy czegoś, co ciągnie w górę — opowiada.
Jej komentarz jest celny: — Kiedy klient boi się powiedzieć wprost, że boi się wyrazistości, ucieka w metafory, których nie da się przełożyć na konkret — ocenia ekspertka.
Wzorzec trzeci — najtrudniejszy do przyjęcia — to cisza. — Obsługa social media dla dużego banku, dobry vibe na spotkaniu, prezentacja, która "żarła". I... koniec. Brak punktacji, brak informacji, czy zaważyły koszty, czy kreacja. Projekt wpada w przepaść szuflady bez słowa komentarza — wspomina.
80 procent pracy nigdy nie wychodzi z agencji
Jakub Kowalik, creative lead w Cut The Mustard, proponuje spojrzenie systemowe. Jego teza może zaskoczyć: — Nawet około 80 proc. projektów pozostaje niezrealizowanych — wskazuje. To nie jest skarga — to diagnoza struktury branży. Za tak wysokim odsetkiem stoją według niego konkretne, powtarzalne mechanizmy, które warto zrozumieć niezależnie od tego, po której stronie stołu się siedzi.
Pierwszy mechanizm to rozbieżność perspektyw, która jest wbudowana w sam model współpracy: — Klient patrzy na rozwiązania przez pryzmat biznesu, efektywności i ryzyka. I to zupełnie naturalne. Dlatego nawet ciekawa, odważna koncepcja może zostać odrzucona, jeśli nie widać w niej konkretnego potencjału biznesowego — zaznacza. Do tego dochodzą — jak to ujmuje Jakub Kowalik — "bardzo ludzkie czynniki takie jak indywidualne gusta, preferencje i sposób postrzegania świata".
—To, co dla jednych jest świeże i nowoczesne, dla innych może być zbyt odważne albo po prostu "nie nasze" — podkreśla. Agencja często próbuje wyjść krok do przodu — klient woli to, co zna.
Drugi mechanizm to budżet, który zmienia reguły gry już w trakcie rozgrywki: — Nagle okazuje się, że środków jest mniej niż zakładano, a to, co jeszcze chwilę wcześniej było realne, przestaje takie być — zwraca uwagę nasz rozmówca.
Trzeci — rzadszy, ale wyjątkowo bolesny — to projekty zbudowane na jednej osobie. — Może to być gwiazda, influencer czy ekspert, wokół którego budowana jest cała idea. W takich przypadkach ta osoba nie jest dodatkiem, tylko fundamentem projektu. Jeśli nie uda się jej zaangażować, całość traci sens i nie ma czego dalej rozwijać — twierdzi Jakub Kowalik.
Mimo to nie traktuje 80-procentowego wskaźnika upadłości pomysłów jako powodu do rozpaczy. Niezrealizowane projekty są — jego zdaniem — naturalną częścią nieliniowego procesu twórczego, który "wymaga czasu, prób, czasem błędów i ciągłego sprawdzania, czy idziemy w dobrą stronę". Bo szuflada nie jest grobem. Jest poczekalnią.
