Szymon Gutkowski: w kryzysie szukajmy szansy [wywiad]

Justyna Dąbrowska-Cydzik, Wirtualnemedia.pl: Czy w związku z epidemią koronawirusa w DDB Warszawa doszło o redukcji kadr?

Szymon Gutkowski: Nie. Nawet marcu doszło do nas kilka nowych osób.

Co teraz słyszy pan od klientów? Jakie panują wśród nich nastroje?

To co dociera do mnie od naszych klientów różni się od tego, co słyszę z rynku. Robimy bardzo dużo. Nasi klienci nie sygnalizują nam na razie redukcji skali swojej działalności, mimo iż budżety mogą mieć mniejsze. Tylko jeden wysłał  sygnał, że zaczyna zastanawiać się, nad istotną redukcją działań marketingowych w najbliższych miesiącach, ale, jeszcze bez konkretów. Nie wiem jednak  co będzie się działo w ciągu najbliższych tygodni.

Z rynku słyszę wiele sprzecznych informacji. Są takie o zwolnieniach, redukcjach wynagrodzeń, budżetów. Są też przeciwne, mówiące, że to nieprawda, dementujące. To zależy z kim się rozmawia.

Nie ma takiej możliwości, żeby ta sytuacja nie wpłynęła na rynek komunikacji marketingowej. Warto jednak pamiętać, że wszystkie poprzednie kryzysy pokazują, że jest to zawsze dobry moment do zdobywania udziałów w rynku i budowania marki. My namawiamy swoich klientów, by w tej trudnej sytuacji szukać szansy na zacieśnienie relacji z konsumentami, którzy przecież nie długo będą musieli wyjść z domów do sklepów czy salonów.  

A jeśli chodzi o dział z obszaru new business, przetargi? Co teraz dzieje się na rynku? Czy dużo się pozmieniało?

Mamy bardzo aktywny rok za sobą. Agencja w zeszłym roku znacznie urosła i od grudnia postanowiliśmy brać udział w mniejszej ilości  przetargów. Dużo przetargów zaczyna się właśnie na przełomie roku, a nam zależało, żeby z jednej strony skupić się na biznesie, który mamy, z drugiej dać trochę ludziom odetchnąć.  Dlatego dziś jesteśmy tylko w trzech przetargach. Na skalę naszej agencji to niedużo.

Wszystko toczy się absolutnie normalnie, z wyjątkiem tego, że prezentacje robione są na wideo konferencjach. Nie widzimy w żadnym z postępowań, w których jesteśmy, spowolnienia innego niż normalne wydłużanie się poprzez de-brefingi, kolejne rundy i tak dalej.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/gfk-po-izolacji-wydatki-polakow-w-handlu-mocna-spadna ##

Jednym z dużych tematów wokół obecnej sytuacji jest przejście na pracę zdalną. Niemal wszystkie agencje, które chcą prowadzić swoją działalność regularnie przeszły na taki tryb. Czy uważa pan że to będzie rzutowało na sposób w jakiej agencję będą pracowały już po zakończeniu? Praca zdalna stanie się normą nie wyjątkiem?

Bezpiecznym stwierdzeniem jest, że nic już nie będzie takie jak było przed tzw lockdown’em. Jeśli chodzi o skalę i głębię tych zmian - byłbym ostrożny w prognozowaniu.

Uważam, że praca zdalna będzie normą, choć nie zawsze pożądaną. Przez ostatnie tygodnie runęły dwa mity na temat pracy zdalnej. Jeden mit, który pokutował w wielu firmach, to pogląd, że pracownicy w domu pracują gorzej, mniej efektywnie, trudno ich dopilnować. Nie wiadomo w ogóle czy pracują. Nasze doświadczenie jest całkowicie odwrotne. Praca w domu jest cięższa, ludzie pracują bardzo solidnie, przykładają się tym bardziej do obowiązków, mają poczucie solidarności z koleżankami i kolegami. Raczej trzeba  mówić głośno "nie pracujcie 8 godzin ciągiem przy komputerze, róbcie sobie przerwy. Nie można siedzieć i patrzeć 8 godziny w ekran.”

Drugi mit  mówił o tym, że praca w domu to jest luksus, przywilej. Można było zazdrościć ludziom, którzy siedzieli sobie w domu i pracowali zdalnie z balkonu. Myślę, że po tym doświadczeniu luksusem będzie praca w biurze. Ludzie  będą chcieli wychodzić z domu do pracy, spotkać się z innymi. Lepsze miejsca pracy to będą te, które zaoferują pracownikowi nawet jeśli nie biurka, to przynajmniej takie co-workowe przestrzenie. To będzie w jakimś sensie wyznacznik statusu i tego jaka jest firma dla pracowników, czy nie każe im zamieniać domów w miejsce pracy. Ponieważ jednak wiele firm odkryje, że można pracować bez biur, obecna sytuacja to zły znak dla całej branży nieruchomości biurowych.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/pogorszenie-stanu-polskiej-gospodarki-przez-koronawirusa-raport ##

Jak reklamodawcy zareagują na zmiany konsumpcji mediów wywołane epidemią koronawirusa?

Rynek się bardziej otworzy na wszystkie dostępne rozwiązania. Siłą rzeczy klienci są teraz zmuszeni do szukania nowych form dotarcia do konsumentów. Wzmacnia się bardzo e-commerce. Wielu z tych którzy nie sprzedają przez Internet, nie sprzedaje w ogóle. Dlatego wszyscy będą chcieli sprzedawać przez Internet. Telewizja - to paradoks - przechodzi teraz z punktu widzenia konsumenta renesans, co jest w kolizji z kondycją marek – więc cena reklam w telewizji spada. Marki FMCG, mają teraz utrudniony dostęp do klienta, ponieważ przychodząc do sklepu bierze on tylko to czego dokładnie potrzebuje i jak najszybciej wychodzi. Marki sprzedające się w galeriach oraz sklepy wielkoformatowe nie mają w ogóle dostępu do konsumentów.

Telewizja wraca do łask widzów, bo Ci którzy pracują w domu chcą wstać od komputera. Po całym dniu patrzenia z bliska w ekran można być zmęczonym nawet Netfliksem. Ludzie będą woleli włączyć telewizor w tle.

W relacjach z markami, wzmacnia się jednak rola Internetu, bo teraz tylko tam konsumenci mogą mieć z nimi aktywny kontakt. W związku z tym firmy, które Internetu nie traktowały jako absolutny priorytet, teraz będą stawiać na nowe obszary komunikacji- nauczą się formatów facebookowych, YouTubeowych. Te zmiany będą trwałe. Będzie na przykład więcej szybszych produkcji wideo. To nie znaczy oczywiście, że ogólne budżety na produkcję wideo spadną Wydaje mi się, że w ramach jednego budżetu będzie się często produkować więcej treści do różnych grup docelowych i różnych mediów.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/l-oreal-polska-wstrzymal-kampanie-reklamowe-w-telewizji-wydatki-zostaly-relokowane ##

Jak praca zdalna przełoży się na jakość pracy kreatywnej, kiedy każdy członek zespołu siedzi w innym miejscu?

To jest bardzo dobre pytanie. Pewnie odpowiedź będzie zależała od charakteru konkretnych twórców - dla części przyzwyczajonych do pracy grupowej, to będzie bardzo męczące. Z drugiej strony ja na przykład od wielu lat pracuję przez telefon czy Internet i udaje mi się być twórczym. (Śmiech). Na pewno jest to jednak wyzwanie dla każdego na etapie pracy kreatywnej, kiedy wzajemna inspiracja jest kluczowa. Czasami fajnie sobie nawet pomilczeć w towarzystwie. Na etapie pracy egzekucyjnej, wydaje się, że praca samemu daje większy komfort, większe skupienie.

Wasza reklama dla T-Mobile, przygotowana zdalnie i nakręcona smartfonami, spotkała się z ciepłym przyjęciem.  To będzie nowy trend? Klienci będą chcieli więcej tego typu "chałupniczo" przygotowanych reklam?

Ja bym to nazwał Smart Production czyli sprytną, bystrą produkcją. To nie jest produkcja chałupnicza, ale absolutnie profesjonalnie przeprowadzony projekt, tylko że w warunkach domowych.  Dowodem na to może być fakt uznania tej reklamy T-mobile za reklamę dnia przez Ad Forum. Taki rodzaj produkcji zostanie, co nie znaczy oczywiście, że większe produkcje będą wypierane. Takich produkcji jak nasze dla T-Mobile będzie się robić więcej - okazuje się bowiem, że przynoszą one dobre rezultaty. To też oznacza, że w wielu przypadkach będzie się wychodzić poza bardzo dokładnie ustalony scenopis - story board.

W przypadku smart produkcji mówimy raczej o pewnej idei, pomyśle, szczegóły zaś rodzą się na planie. Klient musi być bardziej otwarty na to jak będzie finalnie wyglądać taka reklama.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/wplywy-reklamowe-w-telewizji-spadly-o-25-proc-analiza ##

Czy w DDB są narzędzia, procesy, które w tej kryzysowej sytuacji szczególnie wam pomagają w codziennej pracy?

W ubiegłym roku utworzyliśmy dział wewnętrznych PM’ów (project managerów) Creative Project Management, który  odpowiada za wewnętrzną produkcję, od przyjęcia briefu do finalnej prezentacji. PM jest odpowiedzialny za to, żeby zorganizować pracę w oparciu o brief i harmonogram, optymalnie użyć zasoby i odpowiedzieć najwyższej jakości pomysłami. Jest to połączenie pracy organizacyjnej i merytorycznej. PM nie ma natomiast ciśnienia codziennej pracy z klientem, może się skupić wyłącznie na jakości i terminach.

W tym czasie nasi accouci, połączeni w zespoły ze strategiami (Strategic Business Unity) mogą się skupić na pracy z klientami. Odpada podejście "forward managera", która pokutowało w świecie reklamy. Accounci są prawdziwymi partnerami do dyskusji z klientami i potem są ich ambasadorami w agencji. Nie są rozrywani przez dwie sprzeczne siły - z jednej strony oczekiwania klienta z drugiej strony wewnętrzne możliwości agencji - mają spokój skupienia się na potrzebach klienta i na jego biznesie.

Gdybyśmy nie mieli działu Creative Project Management, to w warunkach pracy zdalnej, byłoby nam dużo trudniej. Przez to, że ten dział jest takim bijącym sercem agencji, projekty wpływają do niego i z niego wypływają wzmocnione i poukładane, to my pracujemy po prostu w bardzo dużym porządku i dobrym rytmie. Mam takie poczucie, że DDB funkcjonuje dziś niemal jak szwajcarski zegarek Bez działu wewnętrznych PM-ów to nie byłoby możliwe.

Jak pana zdaniem zmieni się po tym kryzysie rynek agencji reklamowych? Kto jest najbardziej zagrożony, a kto przetrwa? Jak duże to będą przetasowania?

Mogę próbować zgadywać. To jest lepszy moment dla agencji, które mają stałe, wieloletnie partnerstwa z klientami, które mają równowagę pomiędzy stałymi honorariami a projektami. Takie agencje też są w jakim sensie rozszerzeniem działu marketingu klientów.  Oznacza to, że jeżeli klienci będą redukowali swoje wydatki, co oczywiście może się przełożyć na biznes agencyjny,  to jednak będzie poczucie, że wiosłujemy w tej samej łodzi.

Agencje, które mają większość swoich przychodów z projektów, mogą mieć większe problemy, dlatego, że te projekty mogą być kasowane z dnia na dzień. Z tego co widzę, tak się teraz dzieje. Oczywiście nie wszystkie, ale dużo projektów jest zawieszanych lub przesuwanych. Koszty agencji dużo trudniej zawiesić czy przesunąć.

Drugim czynnikiem, który będzie miał wpływ na elastyczność agencji, jest to jak zatrudniają ludzi. Agencję takie jak nasza, w których większość osób ma umowy o pracę, są w tym obszarze mniej elastyczne, ale może też dlatego będą miały olbrzymią motywację, żeby szukać sposobu utrzymania całości zespołu. Agencje, które mają dużo ludzi pracujących na elastycznych formach zatrudnienia, mogą szybciej zredukować koszty. Ale w związku z tym ryzykują, że stracą najlepszych ludzi i  nie odbudują szybko mocy kreatywnych oraz produkcyjnych.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/bill-gates-wspiera-walke-z-koronawirusem-250-mln-dolarow-na-szczepionke-dlaczego-jak-rozpoznac-koronawirusa-jak-sie-chronic ##

Główną niewiadomą jest, jak długi będzie ewentualny kryzys.

Jeżeli miałby być długi i głęboki, to firmy, które mają mniej elastyczne zasoby, na końcu wyjdą z niego osłabione. Jeśli natomiast kryzys, nawet jeśli dotkliwy, będzie relatywnie krótki, to firmy, które utrzymają swoją zdolność obsługi klientów, zyskają udziały w rynku. My na razie zakładamy ten drugi wariant.

Kolejny czynnik to skala. Większe agencje, ale tylko jeśli są dobrze zorganizowane i mają poziomą strukturę decyzyjną, poradzą sobie lepiej. Nawet mogą być latarniami dla zespołów marketingu. Jak kurz kryzysu opadnie, klienci będą się rozglądać, gdzie mogą pójść po wsparcie - pójdą do tych, którzy wyraźnie pokazali, że sprawnie działali. Strategicznym celem DDB Warszawa jest pokazać, po pierwsze naszym klientom, a po drugie rynkowi, że działamy sprawniej. Choćby to co robimy razem z McDonald’s, T-Mobile czy Porsche, jest tego przykładem. Nasza kampania dla Porsche „Ease Temptation, Stay Home” została przez Ad Forum uznana w tym miesiącu za jedną z 5 najlepszych reklam w kategorii automotive na Świecie. https://www.adforum.com/top5/automotive/80

Myślę, że duże grupy reklamowe, mające rozbudowane pionowe struktury, jeśli będą przechodziły przez bolesną restrukturyzację, to mogą wyjść z tego bardzo osłabione, bo po prostu jest tam za długa droga pomiędzy zarządem a zespołem. W sytuacji kryzysu, w dużych firmach łatwo jest o złe decyzje, demotywację i frustrację ludzi.

##NEWS https://www.wirtualnemedia.pl/dystans-spoleczny-nie-zmienil-potrzeby-spolecznych-kontaktow-istotna-rola-komunikatorow-i-social-mediow,7170718998186113a ##

Czy obecny kryzys zmieni coś w podejściu klientów do współpracy z agencjami reklamowymi? Długofalowych kontraktów będzie więcej?

Możemy zaobserwować dwa zupełnie przeciwne prądy. Z jednej strony będzie trend taki, że klienci wzmocnią swoje relacje z agencjami, jeśli pokażą, że w tych trudnych czasach naprawdę są partnerami w biznesie. Takie relacje się zacieśnią. Z drugiej strony klienci, którzy się na swojej agencji zawiodą, mogą zacząć korzystać z usług kilku firm na zasadach projektowych i do tego przywykną. Jaki będzie sumaryczny efekt, nie wiem, natomiast myślę sobie, że na pewno nie będzie już tak jak było. Choć to oczywiste, wszyscy to mówią i chyba w tym wypadku wszyscy mają rację.

Czy uważa pan, że coś zmieni się coś w obszarze płatności dla agencji i innych zleceniobiorców? Unilever w związku z kryzysem przyspieszył płatności dla małych podwykonawców, by ci nie upadli. Wiemy, że terminy płatności za usługi potrafią wynieść nawet ponad 120 dni, co w obecnej sytuacji będzie gwoździem do trumny wielu firm.

Co do terminów płatności - kiedyś niektórzy klienci mieli taką politykę finansową, żeby brać tzw. kredyt kupiecki dla finansowania swojej działalności.  Dyrektorzy finansowi globalnych korporacji chcieli płacić podwykonawcom później i mieć gotówkę w obrocie. Teraz nawet jeżeli firmy zrozumieją, że trzeba płacić szybciej branży kreatywnej, bo ta nie ma maszyn tylko ludzi, to mogą po prostu nie mieć czym. To jest prawdziwe wyzwanie. Firmy na pewno zorientują się, że jeżeli nie przeleją pieniędzy swoim mniejszym partnerom, to ci się po prostu wywrócą i znikną z rynku, choć są niezbędni. Z drugiej strony, żeby obsługiwać płatności trzeba mieć środki. Bardzo dużo zależy od rezerw firm, tak zwanych poduszek finansowych. Nie ma nigdzie na świecie prostego rozwiązania jak to załatwić.

Tym pytaniem dotyka pani fundamentu możliwego kryzysu. On nie będzie kryzysem strukturalnym gospodarki, choć może w taki się przerodzić, jeżeli jakieś kluczowe branże będą upadać. To nie będzie kryzys taki jaki mieliśmy po upadku Lehmann Brothers. To będzie kryzys płynnościowy, a z takim dotąd nie mieliśmy do czynienia. Nie znamy skali zagrożenia. Konsumenci siedzą w domach i nie kupują.  Nie jeżdżą na wycieczki, nie korzystają z hoteli, nie chodzą ani do restauracji ani do galerii handlowych. Poza codziennymi potrzebami ludzie kupują znacznie mniej, przestali wydawać pieniądze, a to znacznie spowolniło obieg pieniądza w gospodarce.

Widziałam niedawno wykresy pokazujące, że ilość i wartość transakcji kartowych w Polsce spadła kilkukrotnie.   

Dlatego wychodzimy z założenia, że im więcej zrobimy, tym lepiej. Naszym obowiązkiem jest proponować klientom rozwiązania i szukać sposobów by w ramach ograniczeń, bezpiecznie je realizować . Chcemy dawać  pracę innym i choć w minimalnym stopniu napędzać gospodarkę. Musimy pamiętać, że od nas są uzależnieni ludzie w innych branżach. Do tego zawsze staramy się płacić naszym podwykonawcom w terminie. Nie mamy zaległości.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/orlen-uwazany-przez-polakow-za-firme-najbardziej-zaangazowana-w-walke-z-koronawirusem ##

Jak zmieni się po zakończeniu "lockdownu" i związanego z nim kryzysu podatność konsumentów na reklamę? Czy konsument wyjdzie z kryzysu odmieniony?

Są pewne zmiany, które wydają się prawdopodobne. Ludzie zobaczą, że w ich życiu najważniejsi są inni ludzie, że można żyć inaczej. To może mieć wpływ na obniżenie konsumpcji. Oczywiście długofalowo dla planety to będzie dobre, ale krótkofalowo dla biznesu będzie wyzwaniem. Warto się na to przygotować.

Może być też zupełnie przeciwnie - gdy ludzie wyjdą z domu będą głodni odbicia sobie tych chudych tygodni i zakupy wystrzelą w górę, tak jak dzieje się to w Chinach. Zapanuje optymizm, jak po wojnie na Zachodzie Europy. Dziś trudno to przewidzieć. W ekonomii największe znaczenie mają twarde czynniki. Jeśli wzrośnie bezrobocie, konsumpcja będzie mniejsza i przesunie się w stronę dóbr pierwszego użytku. Co do polskiej ekonomii jestem jednak dobrej myśli. Po pierwsze dlatego że jesteśmy społeczeństwem na dorobku - nie możemy pozwolić sobie na to, żeby żyć z pieniędzy dziadków bądź rodziców. Musimy pracować. Drugi powód jest taki, że zarabiamy najmniej wśród dużych krajów Unii Europejskiej. Jeśli bogatsze kraje będą miały kryzys, to zaczną szukać tańszych dostawców, a my będziemy, więcej montować, więcej produkować, więcej eksportować, więcej transportować i więcej sprzedawać.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/lekarki-walczace-z-covid-19-nowe-oblicze-piekna-w-kampanii-dove-wideo ##

Podatność konsumentów na reklamę się nie zmieni, ale ich potrzeby tak. Z jednej strony zapewne wzrośnie rola takich wartości, jak bezpieczeństwo, solidność czy przewidywalność. Z drugiej strony pojawi się postawa carpe diem, póki możesz korzystaj z życia bądź sobą, nie odkładaj tego na później. Mam też nadzieję, że odpowiedzialność społeczna marek, stanie się dla klientów naprawdę ważnym kryterium przy wyborze. Tak jak prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie, tak prawdziwe marki poznaje się w kryzysie i po kryzysie.

Od redakcji: ta część rozmowy została przeprowadzona przed wybuchem pandemii Covid-19, w połowie lutego tego roku.

Pamięta Pan swój pierwszy dzień w pracy w DDB?

Szymon Gutkowski: [cisza] Bardzo jest mi trudno na to pytanie odpowiedzieć, bo właściwie nie miałem czegoś takiego jak "pierwszy dzień". Moich wspólników - Marcina Mroszczaka i Pawła Kastory - poznałem przy pracy społecznej dla Jacka Kuronia w 1991 roku. Marcin zaproponował mi wtedy dołączenie do firmy, którą właśnie z Pawłem zakładali. Pamiętam zatem wiele "pierwszych dni" w DDB, to był naturalny flow, proces.

Czy przez te wszystkie lata pracy w DDB nigdy nie pomyślał Pan sobie, że pora coś zmienić? Zmienić firmę, zmienić branżę? Spróbować czegoś nowego?  

Znalazłem się w branży w dość naturalny sposób, choć nie miałem takiego życiowego planu. Zacząłem studia na wydziale matematyki UW, myślałem, żeby potem, pójść na reżyserię, marzyłem o tym, żeby świat był lepszym miejscem, żeby Polska była wolna i się rozwijała. Miałem charakter działacza społecznego, z drugiej strony - naturalną inklinację do biznesu. Przez te lata realizuję oba nurty.

Kiedyś kilkukrotnie zadawałem sobie pytanie, czy to jest na pewno to, co chcę robić. Pomaga, że bardzo lubię to co robię. Sprawia mi to taką przyjemność, jak zakładam, sportowcom sprawia uprawianie sportu. Dla mnie ta praca to trochę sport - ten intelektualny wysiłek skupienia się na problemie, rozpoznania go i rozwiązania, dobrania zespołu. Stwarzania atmosfery, w której zespół przekracza nawet swoje możliwości i robi niesamowite rzeczy, a ich efekty są widoczne dość szybko.

Lubię ciśnienie, tempo, wielość problemów. Moje wątpliwości, czy chcę to dalej robić, brały się z myślenia "czy to jest wystarczająco poważne ?", "może czas na większy biznes?". Kilkanaście lat temu podjąłem decyzję - to jest moje życie zawodowe, moje miejsce. I bardzo się z niej do dziś cieszę. To co robię, ta firma jest częścią mojego życia. Staram się nadążać za nią, czasem ona stara się nadążać za mną (śmiech). W związku z tym nie odczuwam potrzeby zmiany. Jeśli czuję, że chcę robić coś nowego, to robimy to tutaj. Gdyby zastanowić się, ile razy agencja się zmieniała, to powiedziałbym, że zaczynałem nową pracę co cztery, pięć lat.

W biznesie marketingowym jest trochę jak w grach - na efekty pracy nie czekamy kilka miesięcy, od razu wiemy, czy ludzie klikają, szerują, czy są komentarze, czy jest sprzedaż, czy wskaźniki w badaniach rosną. Dobrą metaforą są chyba regaty - trzeba zebrać dobry zespół, konkurować z innymi, ale na końcu i tak wszyscy się szanujemy, choć tylko jedna załoga przepłynie przez metę jako pierwsza.

W reklamie lubię też bardzo  pracować z ludźmi, być świadkiem tego, jak robią wspaniałe rzeczy.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/jakub-eichelberger-zarzad-ddb-warszawa ##

Agencja DDB została uznana na tegorocznym Effie najbardziej efektywną w 20-leciu. Czym jest dla Pana jako szefa ta nagroda? Rodzaj ukoronowania kariery?

Dla naszej agencji i dla mnie osobiście to ogromne wyróżnienie, choć nie wiem czy w tym przypadku "wyróżnienie" to dobre słowo. Nie było jednego jury, które dało nam nagrodę, ale suma punktów z 20 lat Effie.

Takie "dwudziestoletnie regaty"?

Właśnie. Nie zawsze trzeba było wygrać każdy wyścig, ale w sumie, żeby dostać puchar, trzeba było mieć najwięcej nominacji, nagród, Grand Prix. To olbrzymia satysfakcja, bo pokazuje, że jesteśmy stale liczącą się na rynku firmą. Cieszę się, że agencja jest dziś w bardzo dobrej formie strategicznie, technologicznie i kreatywnie. Nasz zespół jest relatywnie młody - średnia wieku w agencji nawet ostatnio spada. Z jednej strony reprezentujemy ciągłość doświadczenia, z drugiej jesteśmy młodym, pełnym zapału, wiedzy i intuicji w nowych mediach zespołem.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/effie-awards-2019-najlepsze-nagrodzone-prace-i-trendy-w-komunikacji-opinie ##

Co Pan docenia w swoich młodych pracownikach? "Millenialsi" i "zetki" często nie mają dobrej renomy wśród szefów.

W naszej branży młodość jest kompetencją. Młodzi ludzie są digital natives. Intuicyjnie czują digital, którego ja musiałem się uczyć.

Ponadto bardzo sobie cenię w młodych ludziach ich świadomość, że praca to nie wszystko. Nie każdy ma takie szczęście jak ja, bo praca którą lubię i na którą mam wpływ jest integralną częścią mojego życia. Muszę się pilnować, żeby postawić granicę "koniec pracy", bo mnie ona nie nudzi i nie nuży. Ale naprawdę nie każdy ma takie szczęście, a nawet jeśli ma, to musi pamiętać, że ma jeszcze rodzinę, przyjaciół. W młodych ludziach cenię sobie to, że oni umieją te granice stawiać. Mamy też szczęście do  młodych pracowników, bo oni w to co robią w agencji, wkładają całych siebie.

Młodzi są profesjonalnie przygotowani do życia w wolnym rynku. Wiedzą, że jeżeli nie będą dbali o siebie, to ten rynek może ich przemielić i o nich nie zadba. Młodzi Polacy to też obywatele świata - urodzili się w wolnym kraju, ale nie do końca zdają sobie sprawę, jakie to kruche. I to mnie trochę martwi. Dziś młodzi za pewnik przyjmują, że może mogą mówić co chcą, podróżować bez wiz, pracować w każdej firmie wyłącznie w oparciu o swoje kompetencje, że nie ma żadnych zagrożeń zewnętrznych. My starsi chyba nie potrafimy znaleźć odpowiedniego języka, żeby im powiedzieć "uważajcie, to wszystko nie jest oczywiste, stracić jest to łatwiej niż nam się wydaje". Oni tego słuchają trochę jak moje pokolenie o Powstaniu Warszawskim. Młodzież trochę za mało patrzy na ręce tym, którzy organizują nasze życie polityczne i społeczne. Na szczęście interesują się zmianami klimatycznymi.

Według danych KRS przychody DDB Warszawa w 2018 roku wzrosły z 61,6 mln zł do 73 mln zł. Wzrost wygenerowały nowe budżety czy większa liczba zleceń od stałych klientów?

Największy udział w naszych commisions fees [to, ile agencja dostaje za pracę swoich pracowników - przyp. red.] i w obrotach mają klienci, z którymi pracujemy długo. Wzrosty, które w ostatnim czasie mieliśmy, biorą się po trosze z nowych klientów, ale w dużej mierze z tego, że mamy szczęście pracować dla klientów, którzy sobie świetnie radzą. Co za tym idzie, potrzebują więcej naszych usług.

Generalnie jest tak, że jedynym długofalowo skutecznym sposobem rozwoju agencji jest jak najlepsza praca dla obecnych klientów. Oni rosną, my rośniemy.

Z kolei z usług realizowanych zagranicą wpływy spadły z 3,38 mln zł do 2,08 mln zł. Dlaczego? Jak istotna jest dla Was ta część biznesu?

Strategicznie jest to dla nas jeden z absolutnie kluczowych kierunków. Staramy się eksportować usługi kreatywne, czyli sprzedaży strategii i kreacji. Zapotrzebowanie na usługi doradczo-kreatywne ma tendencję do fluktuowania. Wierzymy, że Polska stanie się naturalnym kierunkiem, miejscem do dostarczania tego typu usług, dlatego że jakość, jaką oferujemy w Polsce jest na poziomie światowym. Na naszym rynku, nie tylko w DDB, mamy bardzo zdolnych ludzi, jesteśmy w wygodnej strefie czasowej. Mówimy po angielsku, jesteśmy w UE, a koszty pracy mamy trzy, cztery razy niższe. Co za tym idzie, jesteśmy w stanie oferować światową jakość za mniejsze pieniądze. To kwestia czasu, kiedy do Polski zacznie spływać więcej międzynarodowych projektów.

W sprawozdaniu z działalności w 2018 roku podaliście, że chcecie "zwiększać rolę działów interaktywnych, zachowując jednocześnie charakter i kompetencje kreatywne i strategiczne”. Jak ten proces dziś wygląda i na czym polega?

Mamy cztery kierunki rozwoju naszych usług. Wiemy, że naszą siłą jest bycie agencją, która rozumie markę i wie, jak podążać za zmieniającym się konsumentem. To jest rdzeń naszej kultury organizacyjnej, który chcemy utrzymać i rozwijać.

Tak jak już wspomniałem wcześniej, bardzo zależy nam na eksporcie usług, widzimy tam możliwość wzrostu jak i podniesienie rentowności. Strategie ekspertowe są też dobre na momenty kryzysu. Jeśli w światowej ekonomi pojawiłoby się jakieś załamanie, to gracze międzynarodowi będą szukać tańszych rozwiązań. Wtedy Polska jest potencjalnym rynkiem na dostarczanie dobrej jakości usług za niższą cenę. Paradoksalnie, w strategii eksportowej kryzys może być korzystny.

Kolejną strategię realizuje dział Design&Content.  Tworzymy najróżniejsze formaty contentu do digitalu, z naciskiem na wideo. W Internecie i na mobile’u treści trzeba dziś robić rzeczy szybciej i taniej, a do tego oczywiście dobrze. Musimy łączyć te trzy elementy, dostarczając wideo, posty, grafiki, wszelkie formaty Facebooka, Instastories… a są  różnice w specyfice każdego z tych formatów. Często kontakt konsumenta z taką komunikacją mierzony jest w sekundach, dlatego bardzo ważny jest tu właśnie design. Dobry design komunikuje jakość i treść w mgnieniu oka.  Szukamy możliwości wykonywania tych usług taniej. Mamy w ofercie tzw. "content pool" – czyli tańsze rozwiązanie produkcji video. Bukujemy z góry czasy na produkcję wideo, dzięki czemu jesteśmy w stanie zrobić rzeczy dla kilku brandów w czasie jednej produkcji. To powoduje, że jesteśmy w stanie w istotny sposób obniżyć cenę.

Nasz czwarty kierunek opieramy na siostrzanej agencji Gutenberg, mocnej w marketingu dla retailu. Na bazie ich kompetencji wchodzimy w typowe wsparcie firm dla e-commerce. Myślę, że mamy tutaj ogromne możliwości rozwoju.

Zmieniliście nazwę z DDB&Tribal na rzecz powrotu do DDB Warszawa. Jaki ta zmiana miała sens, skoro nie poszły za nią przecież duże zmiany w ofercie agencji?

Ta zmiana odzwierciedla to, co dziś jest istotną naszej pracy. Kiedy cofniemy się o kilkanaście, a nawet dwadzieścia lat, kiedy powstawały pierwsze internetowe agencje, to istniała tradycyjna reklama i gdzieś pojawił się nagle internet. Było wiadomo, że kiedyś może być bardzo ważny, ale wtedy, pamiętajmy, nie było jeszcze smartfonów, social mediów, YouTube'a. W związku z tym powstawały agencje, które specjalizowały się wyłącznie w digitalu. Myśmy mieli kilka podejść, z czego najbardziej udał się Tribal. Odnosił sukcesy, był nawet odrębną firmą. Potem, internet zaczął stawać się coraz ważniejszy, klienci nie mogli traktować już digitalu jako zabawki obok. Bardzo potrzebny był stały przepływ informacji i kompetencji między działami digitalowymi a związanymi z tradycyjnymi mediami. To był moment, kiedy z dwóch równolegle funkcjonujących zespołów DDB i Tribal powstała DDB&Tribal.

Dziś tej granicy pomiędzy digitalem i tradycyjnymi mediami w ogóle nie ma. Oczywiście, można zajmować się tylko digitalem albo tylko telewizją, ale we współcześnie rozumianym marketingu nie ma to sensu. Reklama telewizyjna cały czas jest tradycyjna, ale przed podłączonym do internetu SmartTV siedzi konsument z włączonym smartfonem w dłoni. Outdoory zaczynają wyświetlać animowane obrazy, mają dane o ruchu wokół siebie. Dla dzieci i nastolatków telewizją jest YouTube, starsi przechodzą na Netfliksa czy HBO GO. Wśród dzieci głównym medium staję się TikTok. Instastories konsumowane jest na potęgę, radio zastępują podcasty… Przykłady można mnożyć.

To wszystko powoduje, ze utrzymywanie nawet w jednej firmie dwóch marek i dwóch zespołów jest bez sensu, o komunikacji trzeba myśleć w zupełnie inny sposób. Jak we współczesnej klinice - najpierw przyjmuje nas lekarz pierwszego kontaktu, robi screening i przekierowuje  do odpowiedniego specjalisty. W agencji trzonem powinien być zespół takich "lekarzy pierwszego kontaktu", mających dobrą orientację w kluczowych obszarach współczesnej komunikacji i dobierający sobie specjalistów z wewnątrz i zewnątrz agencji w zależności od zadania. Skoro dziś nie ma już podziału na digital i tradycyjne media, w związku z czym nie było sensu utrzymywania nazwy DDB&Tribal.

Duże koncerny międzynarodowe takie jak Unilever czy Procter&Gamble od pewnego czasu ograniczają współprace z agencjami reklamowymi na rzecz tworzenia wewnętrznych zespołów, pracujących np. dla jednego brandu. Uważają, że to bardziej efektywne kreatywnie i kosztowo. Czy to będzie jakiś większy trend?

Odpowiedź jest trochę ryzykowna, bo nie wiemy, jak potoczy się przyszłość. Wydaje mi się, że to jest trend… może bardziej nurt, który się odwróci. Mam wrażenie, że ma on swoje źródło w kilku powodach.

Po pierwsze, agencje na całym świecie za wolno podążają za potrzebami klientów - pod względem elastyczności, struktur organizacyjnych, dostosowania do tempa, które narzucają szczególnie targetowane, performancowe kampanie digital. Klienci, którzy sprzedają w internecie, po prostu muszą działać szybciej.

Drugą kwestią jest tajność danych. Dla efektywnego funkcjonowania performance marketingu, potrzebna jest pełna integracja wszystkich danych o konsumentach i wyników sprzedaży. Nie wszyscy klienci chcą te dane udostępniać na zewnątrz.

Trzeci problem dotyczy oceny kosztów pracy z agencją. Klienci patrząc na efektywność cenową, w zależności od branży biorą pod uwagę specyficzne dla branży wskaźniki fiananswowe. W związku z tym do końca nie zdają sobie sprawy, że zespół wewnętrzny może ich drożej kosztuje, bo część kosztów gdzieś ginie w ogólnym bilansie. Jeśli jestem dyrektorem marketingu, w momencie, w którym potrzebuję mieć kilkanaście lub kilkadziesiąt osób, które siedzą i pracują tylko nad moim brandem, to często po jednej stronie widzę fee agencyjne, a po drugiej koszt zatrudnienia tych ludzi. To co dużym korporacjom w takim momencie często umyka z pola widzenia, to efektywność zorganizowania pracy ludzi, zasoby potrzebne do zarządzania nimi i zastępowania w razie nieobecności, szkolenia, potrzebna przestrzeń biurowa i koszty technologii. W bilansie kosztowym firmy FMCG, która sprzedaje produkty wszędzie na świecie, koszt biura centrali większy o dodatkowy tysiąc metrów kwadratowych, jest niezauważalny. Za to w agencjach bardzo waży.

Agencje stają się dziś coraz bardziej efektywne w zarządzaniu zespołem i kosztami, niemniej nie są oczywiście w stanie sprzedać pracy ludzi za cenę wyłącznie ich pensji.

Warto też pamiętać, że najlepsi fachowcy, stratedzy i kreatywni nie chcą pracować tylko dla jednej marki.

W którymś momencie okaże się, że w wielu przypadkach (nie we wszystkich) wewnętrzne agencje, mają gorszych ludzi, wcale efektywnie nimi nie zarządzają, że to się łączy z nieprzewidzianymi kosztami i kłopotem operacyjnym.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/procter-gamble-wspolnie-z-branza-reklamowa-chce-walczyc-ze-szkodliwymi-tresciami-w-internecie-to-ich-nie-usunie ##

Jaką przyszłość mają w Polsce agencje sieciowe?

Na pewno mają przyszłość wszędzie na świece, więc i w Polsce. Wydaje mi się, że przeżywają one obecnie chwilową stagnację, rosną tylko przez akwizycje. Przyjdzie jednak  moment przegięcia, i zaczną znów rosnąć.

Można było pomyśleć, że sieciowe agencje były w ostatnich latach w defensywie. To dlatego, że wytworzyła się grupa globalnych konsumentów. Mających podobne potrzeby i emocje, w związku z tym nie potrzeba wyspecjalizowanych zespołów w każdym kraju, żeby zaadaptować koncept na dany rynek. Różnice występują oczywiście w warstwie językowej, trochę kulturowej, ale często można taką pracę wykonać centralnie. Nie ma zatem potrzeby, by na każdy rynek zatrudniać osobno agencję. Oczywiście nie dotyczy to każdej marki. Są globalne brandy, którym zależy na takim postrzeganiu, jakby były lokalne.

Nie zmienia to faktu, że nadal mamy Europę Wschodnią, Zachodnią, Centralną Afrykę Północną, Środkową, różne części Azji, Ameryki Południowej itd. W związku z tym agencji sieciowych będzie mniej, w niektórych miastach powstaną regionalne huby. Te, które ostatecznie zostaną, będą bardzo potrzebne. W Polsce wszyscy w branży gramy o to, by być jednym z tych krajów, w których grupy reklamowe będą się rozwijać i już tak się dzieje. Jesteśmy największą ekonomią tej części Europy, idealnie się nadajemy do bycia regionalnym hubem, ale jeszcze nie globalnym. Tam działa Londyn, Nowy Jork czy Singapur.

Po Brexicie Londyn na globalnym rynku reklamowym trochę ucierpi?

Życzę Anglikom jak najlepiej, ale dla Europy byłoby dobrze, gdyby brytyjski rynek trochę ucierpiał. To byłaby przestroga dla innych krajów europejskich. Europa jest potrzebna nie tylko z powodów gospodarczych, a po pierwsze dla zapewnienia pokoju na kontynencie.

Londyn już odczuwa skutki Brexitu. Wiele firm przenosiło się do Paryża, Amsterdamu, Berlina. Sektor finansowy pewnie odczuje to mniej. Wielka Brytania pewnie będzie szła torem drugiej Szwajcarii. W  branży reklamowej może być tak, że znaczenie Londynu trochę spadnie, chociaż niezaprzeczalnie ma on wielkie tradycje. Angielską kulturę branżową ceniłbym najwyżej na świecie - jakość kreacji, strategii, procesu, zarządzania ludźmi. Londyn dla komunikacji brandowej jest tym, czym dla branży technologii Dolina Krzemowa czy Tel Aviv.

W ostatnich latach pojawia się coraz więcej kampanii społecznych, ma się wrażenie, że coraz więcej. Najbardziej nagradzana polska kampania reklamowa w Cannes dotyczyła bezpośrednio seksizmu w mediach i debacie publicznej. Kilka tygodni temu jednak w poczytnym tytule ukazał się wywiad, w którym dziennikarz wprost pytał aktorkę czy lubi seks, jaką bieliznę założyła na casting. Więc jak to jest ze skutecznością tych kampanii społecznych? Mają jakiekolwiek przełożenie na rzeczywistość, cokolwiek zmieniają?

Zgadzam się z intencją pytania - chciałoby się, żeby te kampanie były widziane przez większą liczbę ludzi, żebyśmy się nad nimi zatrzymali. Myślę sobie, że to nie zmienia faktu, że im ich będzie więcej, im będą lepsze, tym zmiana będzie następowała szybciej.

Kropla drąży skałę. Chodzi o to, by te krople były duże. Czy jedna kampania społeczna może coś zmienić? Pewni nie. Ale im jest lepsza, im więcej się o niej mówi, im jest głośniejsza, tym więcej ludzi się zastanowi.

Do nas, do konsumentów, codziennie docierają setki, tysiące komunikatów. Natłok tego jest tak olbrzymi, że wiele osób nie widzi nawet bardzo dużych kampanii. Wydaje mi się, że miarą tego, ile trzeba wydawać, żeby pewne rzeczy docierały do ludzi, jest choćby skala finansowa, jaką rząd wspiera TVP.

Cała branża marketingowa nie wymyśliła jeszcze nic lepszego niż ambasador jakiejś sprawy. Z punktu widzenia zainteresowania konsumentów, problemy społeczne, choć są naszą codziennością, nie interesują nas tak bardzo jak powinny. Dużo bardziej interesuje nas życie ludzi. Spójrzmy na Gretę Thunberg - udało jej się zostać bohaterką walki o zahamowanie zmian klimatu. To żywa osoba, którą można lubić, podziwiać, albo nie lubić. Media społecznościowe powodują, że do tych liderów świata możemy mieć stosunek prawie bliski, jak do przyjaciół. Jeśli jest wielki ambasador jakiejś sprawy, to on może zdziałać najwięcej. To oni są wzorcami dla innych.

Reklama jako taka nadąża za zmianami społecznymi, wyprzedza je czy jest z tyłu? Gillette zrobiło w ubiegłym roku głośną kampanię związaną z ruchem #metoo, pod tytułem „We Believe: The Best Men Can Be” (Wierzymy: najlepsza wersja mężczyzny). Poruszone w niej kwestie toksycznej męskości wzbudziły olbrzymie kontrowersje. Wielu mężczyzn wzywało nawet do bojkotu marki.

Nie jestem socjologiem, więc na 100% nie wiem, czy nadąża. Mam jednak intuicję, która podpowiada, że tak. Zwykle kampanie powstają w oparciu o trend, który już  się rodzi. Absolutnie jest jednak możliwe wyprzedzenie trendów. Przykładem takiego produktu jest np. iPhone.

To, że reklamy podążają za kiełkującymi zmianami społecznymi, jest dobre, bo mogą przyspieszyć konieczne zmiany na lepsze.  Mimo tego że już coś dostrzegamy, jak np. niezwykle ważne problemy kobiet w relacjach społecznych i zawodowych z mężczyznami, to pełne wyjaśnienie tego nawet otwartym mężczyznom może być wyzwaniem. Przemawiająca do wyobraźni i dobrych emocji komunikacja społeczna może być tu bardzo pomocna.

Kolejnym wyzwaniem będzie nowy wzorzec męskości. Ten stary, atawistyczny, już staje się reliktem. Pytanie brzmi co dalej?  Mam wrażenie, że nowy wzorzec męskości jeszcze się nie wykluł do końca.  Komunikacja może tu też odegrać ważną rolę. Brawa dla Gillette za podjęcie próby. Szkoda, że kampania ta nie sprawiała wrażenia długofalowej koncepcji jak np. w przypadku Dove. Wtedy łatwo o oskarżenia, że marka nie szuka prawdziwego zaangażowania, tylko monetyzacji trendu.  

Generalnie komunikacja marketingowa jest turbosprężarką kapitalizmu, często, dlatego jest krytykowana. Dzięki niej sprzedaje się więcej produktów, ale też dzięki niej szybciej rozprzestrzeniają się nowe idee.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/nowa-reklama-gillette-oburza-bo-dlaczego-maszynka-do-golenia-ma-pouczac-mezczyzn-jak-powinni-demonstrowac-swoja-meskosc ##

Kampania Gilette o której rozmawiamy, była krytykowana za coś jeszcze. Komentujący podnosili, że marka zamiast maszynek do golenia usiłuje im sprzedać jakąś "ideologię". Co ciekawe, więcej tego typu komentarzy padało ze strony mężczyzn.

Gilette, nawet jeśli teraz coś straci na długą metę może wygrać, ale tylko jeśli potraktuje temat strategicznie i długofalowo. Wtedy należałoby to docenić.  W pokoleniu mojego Ojca uważało się, że prawdziwy mężczyzna goli się tylko żyletką. Jako marka od typowo męskiej czynności golenia się, Gilette ma kulturową legitymację by pokazać, że jako mężczyźni musimy się bezpowrotnie zmienić. Dziś bycie prawdziwym mężczyzną powinno oznaczać coś zupełnie innego niż kiedyś. Niemniej jednak wymaga to dobrego wprowadzenia w przypadku marki, która przez lata w komunikacji zajmowała się ilością ostrzy w maszynkach do golenia.

Wiele zależy też od kultury kraju. W Polsce konsumenci nie chcą, żeby marki zajmowały jakiekolwiek stanowiska w sprawach niezwiązanych ze swoją branżą. W Stanach Zjednoczonych jest odwrotnie. Tam oczekuje się od marek, że staną za wartościami. W związku z tym tamtejsi marketerzy nie boją się nawet takich komunikatów, które mogłyby być odebrane jako polityczne. W USA jeśli marka nie zajmuje stanowiska, to nie reprezentuje konsumenta.

##NEWS http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/kampania-zabierz-glos-bo-go-stracisz-fundacji-batorego-z-podsiadla-wieniawa-i-szpura ##

Do Polski ten sposób myślenia też dotrze?

Nie umiem powiedzieć, nawet nie wiem, czy bym chciał. Powiem tak - uważam, że marki powinny walczyć o podstawowe prawa, które powinny być wyjęte ze sporu politycznego, jak np. prawa kobiet, dzieci i mniejszości. Poza tym, myślę że marki w Polsce nie powinny zajmować stanowisk ideowych i przyczyniać się jeszcze dodatkowo do tworzenia podziałów w naszym społeczeństwie.

Nie jestem socjologiem, ale wydaje mi się, że amerykańskie społeczeństwo ceni sobie to, że jest zbudowane z różnic. Tam prawie każdy jest potomkiem imigrantów lub imigrantem. W tamtejszej kulturze jedność zbudowana jest na różnicach. W związku z tym jest olbrzymie przywiązanie do reguł, które pozwalają na wolność słowa, różnorodność i budują poczucie, że wszyscy Amerykanie są sobie potrzebni. W Stanach nie ma pomysłów, by wykluczyć kogoś poza społeczność amerykańską. Demokraci mogą zajadle kłócić się z republikanami o Prezydenta Trumpa, ale nikt nie będzie odmawiał mu prawa bycia Amerykaninem.

W USA wypowiadanie własnego zdania jest naturalne, podziały też są naturalne. My w Polsce mamy jeszcze daleką drogę do przejścia, by jako społeczeństwo zdać sobie z tego sprawę. Zrobiliśmy dla Fundacji Batorego kampanię "Jesteśmy różni, jesteśmy Polską", w której chcieliśmy pokazać, że często to właśnie różnice czynią nas jednym narodem. Zadawaliśmy mnóstwo pytań - od banalnych na temat ulubionego jedzenia po głębokie, jak aborcja czy istnienie Boga – odpowiedzi były bardzo niejednolite.

Musimy przejść długą drogę by zrozumieć, że niezależnie od naszych odpowiedzi na takie pytania, wszyscy jesteśmy Polakami i mamy równe prawo nieść z dumą biało-czerwoną flagę. Nawet jeśli się kłócimy, to powinniśmy bronić wspólnego domu, a nie się z niego wzajemnie wypychać.