Nie tak dawno informowaliśmy, że największy polski reklamodawca – firma farmaceutyczna Aflofarm – włącza digital do swojej strategii komunikacyjnej jako pełnoprawny element ekosystemu mediowego. Stawia przy tym na zespół in-house, łącząc działania telewizyjne i digitalowe w ramach jednej strategii.
Podejście Aflofarmu wynika z wcześniejszych doświadczeń zdobytych w radiu i telewizji. Rozpoczynając działalność od podstaw, firma wypracowała silne kompetencje in-house w zakresie kreacji i produkcji. Umiejętności telewizyjne — obejmujące cały proces, od koncepcji po realizację — zostały na stałe wbudowane w struktury organizacji.
– Innowacja jest w DNA Aflofarmu, dlatego nie potrafimy działać inaczej niż stale szukać nowych rozwiązań i sposobów docierania do konsumentów. Kilkanaście lat temu zaryzykowaliśmy, wchodząc do radia i telewizji. Byliśmy pionierami i ten ruch biznesowo się opłacił. Dziś gramy dokładnie ten sam mecz o wszystko w digitalu – podkreślał w rozmowie z Wirtualnemedia.pl Jacek Furman, prezes Aflofarmu.
Niewygodne pytania, zdawkowe odpowiedzi
In-house mediowy (czyli tworzenie przez marketerów własnych, wewnętrznych zespołów do obsługi mediowej) nie jest nowym tematem, ale coraz bardziej zyskuje na znaczeniu. Nie powstał dlatego, że marketerzy chcą "robić wszystko sami". Powstał dlatego, że coraz więcej z nich zaczęło zadawać niewygodne pytania – i przestało akceptować odpowiedzi w stylu "tak działa rynek".
Przez lata marketerzy słyszeli, że mediowy outsourcing to jedyna racjonalna droga. Że skala, relacje i know-how agencji są nie do zastąpienia. Jednocześnie zbyt często nie mieli realnego wglądu w koszty, marże, dane i mechanikę decyzji zakupowych.
– Budżet mediowy jest jednym z największych i najbardziej wrażliwych elementów marketing mixu – mówi Patryk Pacenko, właściciel firmy Runner Media, który budował struktury in-house media w firmach, takich jak Lidl Polska, TVN, Volkswagen Group Polska i PepsiCo Europe, odpowiadając za wszystkie etapy wdrożeń: od strategii i technologii, po rekrutację zespołów i wdrażanie standardów pracy oraz procesów.
– Dla dojrzałych organizacji brak pełnej transparentności w tym obszarze jest dziś nie do zaakceptowania – dodaje. Nasz rozmówca podkreśla, że budżet mediowy przestaje być traktowany jako koszt "do wydania", a zaczyna funkcjonować jak inwestycja biznesowa, która musi się zwracać.
Ten sposób myślenia potwierdza Paweł Kuczma, CEO Pure Play, agencji, która w ciągu ostatnich kilku lat zbudowała od podstaw niezależne struktury mediowe po stronie klientów oraz wspierała wewnętrzne zespoły mediowe.
Oszczędności kosztów mediów są widoczne bardzo szybko, ale to nie one są kluczowe. Najważniejsze jest odzyskanie kontroli nad mediami, danymi i tempem podejmowania decyzji.
Jak dodaje, in-house pozwala marketerom budować trwałe kompetencje wewnętrzne i ściślej wiązać działania mediowe z celami sprzedażowymi i marżowymi.
"Agencje mają szerszą perspektywę"? Tylko jeśli naprawdę z niej korzystają
Jednym z głównych powodów, dla których marketerzy decydują się na in-house, jest zmiana filozofii zarządzania mediami. – W wielu projektach istniał niepisany cel pełnego wydania budżetu, niezależnie od jego realnej efektywności – zauważa Patryk Pacenko.
Dla marketerów, którzy dziś odpowiadają nie tylko za zasięg czy GRP, ale za sprzedaż, marżę i EBITDA, taki model przestał być do obrony. – In-house daje bezpośrednie powiązanie mediów z celami biznesowymi – podkreśla Paweł Kuczma. I dodaje: – To nie oszczędność jest kluczowa, ale odpowiedzialność za wynik.
Jednym z najczęściej podnoszonych argumentów agencji jest brak szerokiej perspektywy rynkowej po stronie zespołów in-house. Marketerzy odpowiadają: to zależy.
– Mit o zamkniętej perspektywie in-house często nie znajduje potwierdzenia w praktyce – mówi Patryk Pacenko.
Bezpośrednia współpraca z Google, Metą czy TikTokiem daje dostęp do wiedzy produktowej i roadmap, której często nie widać w standardowym modelu agencyjnym.
Dodatkowo zespoły in-house są bliżej biznesu: znają sezonowość, presję sprzedażową, realne ograniczenia operacyjne. Decyzje zapadają szybciej i są osadzone w kontekście, a nie w prezentacjach.
Agencje mediowe często podnoszą też argument ryzyk operacyjnych: rotacji, braku zastępstw, błędów w kampaniach. Marketerzy nie zaprzeczają – ale wskazują, że ryzyko to nie jest argumentem przeciwko temu, by budować i rozwijać kompetencje mediowe we własnych strukturach.
– Ryzyko prowadzenia działań mediowych in-house nie jest większe niż w przypadku każdej innej działalności gospodarczej – mówi Paweł Kuczma. – Przy dobrze zaprojektowanych procesach i kompetentnych zespołach jest ono znikome – dodaje.
Co więcej, błędy po stronie agencji również się zdarzają – z tą różnicą, że odpowiedzialność bywa rozmyta. In-house tę odpowiedzialność przywraca.
Technologia zlikwidowała "magiczną przewagę" agencji
Nasi rozmówcy wskazują, że nie da się dziś mówić o in-house bez kontekstu technologii. Automatyzacja, AI i coraz bardziej intuicyjne narzędzia mediowe sprawiły, że wiele czynności operacyjnych przestało być unikalną kompetencją agencji.
– Setup kampanii, planning czy optymalizacja są dziś coraz bardziej zautomatyzowane i dostępne – zauważa Patryk Pacenko. – To naturalnie rodzi pytanie o zasadność wysokich fee za powtarzalne czynności – uznaje. Dodaje, że in-house nie oznacza rezygnacji z technologii. Oznacza decyzję, kto nią zarządza i kto ma do niej dostęp.
Ale marketerzy nie mówią: "nie potrzebujemy agencji". Mówią: "nie potrzebujemy agencji, które nie potrafią jasno zdefiniować swojej wartości".
– In-house mediowy nie eliminuje agencji, ale wymusza na nich zmianę sposobu myślenia – podsumowuje Patryk Pacenko. – Rynek przesuwa się z modelu deklaracji w stronę modelu wyników – zauważa.
Podkreśla też, że in-house mediowy nie jest rewolucją, tylko korektą. Odpowiedzią na lata asymetrii wiedzy, braku transparentności i modeli rozliczeń niedopasowanych do współczesnych realiów biznesowych.
In-house obnaża słabości starego modelu
Bądźmy jednak szczerzy i powiedzmy o rzeczach oczywistych, których branża agencji mediowych przez długi czas unikała. In-house mediowy oznacza dla agencji realne straty: mniejsze budżety w obsłudze, utratę części kompetencji operacyjnych oraz drenaż talentów.
– Dla agencji to zagrożenie nie tylko w kontekście billingów, ale też utraty ludzi – przyznaje Robert Bernaciak, CEO Performancelabs. – Naturalne jest, że marketerzy będą pozyskiwać talenty z rynku agencji – uważa.
Bartosz Zientek, CEO Media Context, dodaje, że przy masowym przechodzeniu klientów na in-house może dojść do erozji kompetencji agencyjnych.
Jeżeli coraz więcej klientów przejmie określone obszary, agencjom przestanie się opłacać utrzymywać specjalistów.
Zwraca też uwagę na kurczący się potencjał budżetowy. In-housing działa jak lupa. Pokazuje, które elementy pracy agencji rzeczywiście wnoszą wartość, a które były przez lata uzasadniane "tak się robi na rynku". To bolesne, ale prawdziwe: model oparty wyłącznie na egzekucji i skali zakupowej przestaje wystarczać.
– Jeśli rola agencji sprowadza się do bycia pośrednikiem w zakupie mediów, jego zastąpienie strukturami wewnętrznymi jest naturalne – uważa Rafał Wachnik, managing director Value Media.
To właśnie dlatego in-house jest dla agencji "papierkiem lakmusowym". Klienci coraz częściej pytają: za co dokładnie płacimy? Jeśli odpowiedzią jest jedynie operacyjne "klikanie" i realizacja planu – in-house wygrywa.
"In-house" to nie odpowiedź na wszystko
Przedstawiciele agencji mediowych, z którymi rozmawiamy, nie negują faktu, że in-house stał się realną opcją dla części marketerów. Negują jednak narrację, w której przedstawiany jest jako model z definicji lepszy, tańszy i bardziej odpowiedzialny.
Jak mówią: rynek jest bardziej złożony, a skutki tych decyzji – znacznie bardziej długofalowe, niż sugerują entuzjastyczne case studies.
In-housing nie jest zagrożeniem samym w sobie, lecz naturalnym elementem ewolucji rynku i weryfikacją wartości, jaką agencje realnie dostarczają. Od agencji oczekuje się dziś większej specjalizacji, innowacyjności i skalowalnych rozwiązań.
Anna Gruszka, chief growth officer z adQuery zwraca uwagę, że in-house nie jest rozwiązaniem dla każdego. – Ten model działa tylko u marketerów z dużymi zasobami talentów i dojrzałą strukturą organizacyjną. Po stronie agencji naturalną przewagą jest skala i redundancja kompetencji – mówi.
Podobnie wypowiada się Beata Szcześniak, dyrektor generalna Spark Foundry. – Zarządzanie niewielkim zespołem wysoko wyspecjalizowanych ekspertów po stronie klienta wiąże się z realnymi ryzykami: rotacją, brakiem zastępstw, koniecznością ciągłych inwestycji w szkolenia i narzędzia – wylicza.
Zdaniem agencji to właśnie te "ukryte koszty" in-housingu często nie są brane pod uwagę na etapie decyzji.
Transparentność nie zależy od tego, gdzie siedzi zespół
Jednym z głównych argumentów marketerów jest brak transparentności w relacjach z agencjami. Z perspektywy branży to argument częściowo uzasadniony – ale źle adresowany.
Transparentność nie wynika z faktu, że zespół jest in-house. Wynika z dobrze zaprojektowanego modelu współpracy, procesów i rozliczeń. W praktyce nawet przy in-housingu ktoś musi spinać całość z perspektywy strategii: łącząc media, dane, technologię i cele biznesowe.
Agencje zwracają uwagę, że brak transparentności był często efektem historycznych modeli rozliczeń, a nie samego outsourcingu. Przeniesienie tych samych praktyk do środka organizacji nie rozwiązuje problemu – jedynie zmienia jego adres.
Często pomijanym w dyskusji o in-house argumentem jest skala doświadczeń agencji.– Agencje oferują coś, co trudno odtworzyć wewnętrznie: dostęp do szerokiej wiedzy z różnych branż, kolektywne uczenie się i błyskawiczną adaptację do nowości rynkowych – zaznacza Beata Szcześniak, dyrektor generalna Spark Foundry.
Zespoły in-house – nawet bardzo doświadczone – działają w jednym kontekście biznesowym. Agencje testują rozwiązania równolegle na wielu markach i rynkach, wcześniej widzą zmiany algorytmów i formatów, szybciej wyłapują trendy, które dla pojedynczego reklamodawcy są jeszcze niewidoczne.
Ryzyka in-house są realne i często niedoszacowane
Agencje mediowe nie kwestionują kompetencji zespołów in-house. Kwestionują skalę ryzyk, które często są bagatelizowane na etapie decyzji.
– Po stronie agencji naturalną przewagą jest skala i redundancja kompetencji. Gdy dwóch specjalistów jest nieobecnych, ich obowiązki natychmiast przejmuje inny zespół – zauważa Anna Gruszka. – Po stronie klienta taka sytuacja generuje realne ryzyko operacyjne i jakościowe – dodaje.
Do tego dochodzą koszty, które rzadko pojawiają się w kalkulacjach: rekrutacja, retencja, szkolenia, certyfikacje, narzędzia, bezpieczeństwo danych, compliance oraz presja ciągłego nadążania za zmianami technologicznymi.
Agencje podkreślają, że automatyzacja i AI zmieniły sposób pracy – ale nie wyeliminowały potrzeby doświadczenia.
– Dostęp do technologii przestał być przewagą. Przewagą jest umiejętność jej właściwego wykorzystania w różnych kontekstach rynkowych – mówi Rafał Wachnik z Value Media. – Dlatego przechodzimy w stronę modelu doradczego, który "turbodoładowuje" zespoły in-house – uważa.
Dodaje, że technologia nie bierze odpowiedzialności za złe KPI, błędne założenia strategiczne ani presję krótkoterminowych wyników. Odpowiedzialność zawsze ponoszą ludzie i organizacje.
In-house nie eliminuje konfliktów interesów, tylko je zmienia
Narracja o in-house często zakłada, że przeniesienie kompetencji do środka organizacji usuwa konflikty interesów. Z perspektywy agencji to mit.
– Zespoły in-house działają pod silną presją wewnętrznych priorytetów biznesowych, sprzedażowych i finansowych – zauważa Łukasz Matyński, head of client service & partner w Media Choice. –Agencja, działając na styku wielu klientów i rynków, zachowuje większą niezależność perspektywy – dodaje.
W rozmowie z Wirtualnemedia.pl podkreśla, że to właśnie ta zewnętrzna perspektywa pozwala czasem powiedzieć "nie" strategiom, które krótkoterminowo wyglądają dobrze, ale długofalowo są ryzykowne.
Przedstawiciele agencji mediowych nie bronią starego modelu ich funkcjonowania a sensu współpracy. Dlatego w odpowiedzi na rosnący in-house agencje coraz częściej redefiniują swoją ofertę.
Rafał Wachnik mówi wprost o przejściu na model konsultingowy: – Jeśli agencja jest tylko pośrednikiem, jej czas się kończy. My stawiamy na doradztwo, audyty, zaawansowane setupy technologiczne i strategie cross-mediowe.
Podobnie trend opisuje Izabela Albrychiewicz z WPP Media: – Przy in-housingu część operacyjna przechodzi na stronę klienta, a rola agencji przesuwa się w stronę strategii, integracji i analityki.
Beata Magdziarz, chief digital officer Havas Media Network, zwraca uwagę, że in-house jest testem wartości agencji. – Od agencji oczekuje się dziś specjalizacji, innowacyjności i skalowalnych rozwiązań, których nie da się szybko zbudować wewnętrznie – mówi.
Koniec przeciętności, nie koniec agencji
Coraz więcej ekspertów zgadza się, że przyszłość rynku nie leży w skrajnościach. – Nie zmierzamy w kierunku świata bez agencji mediowych – podsumowuje Pacenko. – Zmierzamy w stronę nowego modelu współpracy – dodaje.
Dla części rynku to zagrożenie. Dla innych – impuls do transformacji. Jak podsumowuje Paweł Kuczma: – Największym zagrożeniem dla agencji są same agencje. Podmioty, które wnoszą realną wartość, zawsze znajdą swoje miejsce w ekosystemie.
Eksperci nie kwestionują prawa marketerów do budowania kompetencji wewnętrznych. Kwestionują narrację "albo–albo". Zwracają uwagę, że rynek zmierza w stronę modeli hybrydowych, w których agencje uzupełniają zespoły in-house tam, gdzie skala, technologia, doświadczenie i perspektywa robią realną różnicę.
Zdaniem Jaromira Srogi, CEO agencji re58, taki model hybrydowy jest najbardziej realistyczny. – Łączy on transparentność i zrozumienie biznesu po stronie in-house z korzyściami skali i know-how agencji – mówi.
– In-house nie jest zagrożeniem. Jest sprawdzianem wartości – kwituje Beata Szcześniak. A ten sprawdzian branża agencyjna właśnie zdaje – redefiniując swoją rolę, zamiast udawać, że nic się nie zmienia.
