W poniedziałek królowa życia, w piątek królowa przetrwania. Tak pracują handlowcy w mediach

Praca handlowca w mediach z zewnątrz wydaje się prosta: dotrzeć do klienta, przedstawić ofertę, podpisać umowę. W rzeczywistości to proces rozciągnięty na tygodnie, a czasem miesiące: research, budowanie relacji, negocjacje, obsługa kampanii, pilnowanie płatności, a na koniec – rozliczenie z konkretną liczbą w konkretnej rubryce. Od tej liczby zależy prowizja, czasem także dalsze zatrudnienie.

Miesiąc zaczyna się od zera, niezależnie od tego, jak dobry był poprzedni. Nasi rozmówcy – z internetu, radia, dużego wydawnictwa – opowiadają o tym zawodzie z różnych perspektyw, ale ich historie się zazębiają: presja, targety, systemy prowizyjne i szefowie, którzy albo potrafią prowadzić zespół, albo go "wypalają".

Wieloletni handlowiec sprzedający reklamy w portalu internetowym mówi wprost, że praca ta ma dwa skrajne oblicza.

– Z jednej strony daje ogromne możliwości rozwoju, budowania kontaktów, poznawania nowych rzeczy, poczucie pewności siebie oraz możliwości wysokich zarobków. Z drugiej jednak to praca, która się nigdy nie kończy. Bo zawsze można skontaktować jednego klienta więcej i zrobić jeden deal więcej – mówi.

Podkreśla, że kluczem, który decyduje o tym, jak bardzo praca wyczerpuje psychicznie, jest model rozliczeń. W małej firmie miał prowizję liniową.

– To powodowało, że mi się chciało pracować, pozyskiwać i obsługiwać coraz większą liczbę klientów – wspomina, dodając, że nawet słabszy miesiąc kończył się jakąś prowizją, więc frustracja nie narastała.

Zupełnie inaczej – jak mówi – wyglądała praca w korporacji, gdzie obowiązywały konkretne, rosnące z roku na rok targety, z zasadą 20-procentowego narzutu na kolejny okres względem realizacji z roku poprzedniego.

– Jeśli nie dociągnąłem, to nie dostawałem żadnej prowizji, niezależnie czy do targetu brakowało 5 proc. czy 60 proc. – zaznacza.

Opisuje mechanizm, w który sam wpadał pod koniec każdego miesiąca: – Ostatni tydzień miesiąca musiałem tracić na pilne szukanie jednego czy kilku klientów na już, aby tylko wykonać ten budżet. To powodowało nacisk na klientów, nerwowe ruchy, wyciskanie na maksa, sprzedawanie taniej.

Nie było, jak twierdzi, możliwości "odłożenia sobie klientów na zapas".

Nawet urlop nie oznaczał odpoczynku. – Jak miałem urlop to wtedy budżet nie był niższy, trzeba było i tak prowadzić deale – mówi.

Finałem było pełne wypalenie zawodowe. Dopiero po złożeniu wypowiedzenia zrozumiał, jak daleko zaszedł ten proces. –Już nie jestem w stanie pracować przez wiele godzin dziennie jak kiedyś. Już nie wytrzymuję wielu bodźców, nie daję rady z multitaskingiem, trudno mi skupić się na jednym temacie – przyznaje.

Po odejściu z pracy zafundował sobie długi urlop, by "zresetować swój organizm", i deklaruje, że ta lekcja skłoniła go do dbania o work-life balance.

Pracowniczka biura reklamy z doświadczeniem w różnych branżach zaczyna swoją historię od porzekadła. – Podobno kto pracuje w sprzedaży, ten w cyrku się nie śmieje – mówi, zaznaczając, że handlowcy "robią fikołki i szpagat", żeby zadowolić klienta, domknąć budżet na koniec miesiąca albo odpowiedzieć na brief w trakcie urlopu.

Mimo zrealizowanych targetów, sama przyznaje, że wciąż wraca do niej to samo pytanie: – Przynajmniej raz w tygodniu sama sobie zadaję pytanie: czy to w zasadzie praca dla mnie i czy ja w ogóle umiem cokolwiek sprzedać?!

Opisuje charakterystyczny mechanizm myślowy, w który wpada, gdy klient nie odpowiada. – I tak wpada się w kołowrotek myśli pt. Do niczego się nie nadaję, nie zrobię budżetu i mnie zwolnią – zdradza. A potem – nagła zmiana nastroju, gdy klient wchodzi w kampanię.

Jej zdaniem praca handlowca drenuje psychicznie właśnie dlatego, że wyniki ocenia się bez taryfy ulgowej. – Tu nie ma miejsca na lanie wody, bo wyniki ocenia się zero-jedynkowo: albo jest kasa, albo jej nie ma – tłumaczy.

Zwraca też uwagę na relacyjny wymiar problemu. – Sprzedaż to również środowisko trudne relacyjnie ze względu na dużą konkurencję, często także wewnątrz organizacji. Bywa, że zespoły handlowców się kanibalizują, więc ogromna jest tu rola szefów sprzedaży – dodaje.

Uczciwie zaznacza jednak, że mechanizm uzależnienia działa w obie strony. – Bądźmy szczerzy, handlowiec jest stale podłączony do telefonu i maila, bo…chce. Bo to uzależnia, bo każdy telefon to potencjalne pieniądze i realizacja celu, bo negocjacje to adrenalina, kuszący dreszczyk emocji, bo wygrany deal to latanie 5 metrów nad ziemią – opisuje.

Na koniec podsumowuje to jako relację miłości i nienawiści. – Myślę, że podatek, który płaci się za ten moment euforii przez kilka dni w miesiącu i fajną prowizję, w ostatecznym rozrachunku jest bardzo wysoki, zarówno jeśli chodzi o zdrowie psychiczne, fizyczne samopoczucie, jak i życie prywatne – ocenia.

Katarzyna Gołaszewska-Michalak, kierowniczka makroregionu w dużym wydawnictwie, z ponad 25-letnim doświadczeniem w sprzedaży mediów, patrzy na temat z perspektywy menedżerskiej.

– Dobry lider sprzedaży nie powinien zarządzać wyłącznie zza biurka – podkreśla, wyjaśniając, dlaczego przez cały czas swojej kariery aktywnie współpracowała też z klientami.

Jej zdaniem rynek zmienił się diametralnie za sprawą pandemii.

Na pytanie, czy praca handlowca naprawdę wykańcza psychicznie, odpowiada wprost:

– Może być wymagająca psychicznie, ale nie dlatego, że trzeba sprzedawać. Najbardziej może męczyć życie od targetu do targetu, funkcjonowanie pod presją wyniku i przekonanie, że każdy kolejny miesiąc zaczyna się od zera.

Wskazuje też, co jej zdaniem realnie stoi za wypaleniem: – Problem zaczyna się wtedy, gdy handlowiec nie planuje swojej pracy i przez cały miesiąc jedynie reaguje na bieżące wydarzenia. Wtedy pojawia się gaszenie pożarów, gonienie wyniku i ciągłe poczucie, że jest się o krok za planem.

Podkreśla, że nie należy przeciwstawiać targetów dobrostanowi psychicznemu handlowców. – Dobrze postawione cele motywują i pomagają się rozwijać. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy cała organizacja koncentruje się wyłącznie na rozliczaniu wyniku, zamiast wspierać handlowców w zarządzaniu procesem sprzedaży – dodaje.

Mówi też o osobistym przełomie w podejściu do pracy. – U mnie nastąpił wtedy, kiedy przestałam patrzeć wyłącznie na realizację planu sprzedażowego, a zaczęłam myśleć o wartości, jaką tworzę dla klienta. Wtedy przestajesz być sprzedawcą, a stajesz się partnerem – wspomina.

Szefowa sprzedaży w stacjach radiowych z 18-letnim doświadczeniem analizuje problem bez ogródek.

– Praca handlowca jest ciężka i może frustrować. Ale często dzieje się tak w firmach, w których systemy prowizyjne są nieprzejrzyste lub nierealne. No i często szefami w działach handlowych są liderzy, którzy nie bardzo potrafią prowadzić zespoły sprzedaży. Często zdarzają się sytuacje mobbingu – uważa.

Z własnego doświadczenia dodaje, że największy problem miała z godzeniem pracy z życiem prywatnym. – Po prostu ciągle byłam w pracy. Taka specyfika pracy w radiu – wspomina. Jako najbardziej frustrujący element pracy wskazuje nierealne cele sprzedażowe. – To sprawiało, że często zostawało się tylko z pensją podstawową, a te w działach handlowych mediów nie należą do wysokich – mówi.

Opisuje też, jak mogą działać demotywujące systemy prowizyjne. – Jeśli handlowiec przynosi 20 tys. zł, a cel ma ustawiony na 80 tys. zł, to raczej się demotywuje – zauważa.

Zwraca przy tym uwagę na osobny problem, jakim jest karanie handlowca za opóźnienia w płatnościach klientów: – Obcinanie wynagrodzenia za opóźnienie płatności przez klienta powoduje, że handlowiec staje się windykatorem.

Mimo to podkreśla, że rolą dobrego szefa jest wspieranie zespołu. – Dobry lider wypycha ludzi przed siebie. Walczy o nich, ale też motywuje i wspiera – zaznacza.

Maciej Dobrowolski, z ponad 27-letnim doświadczeniem w zarządzaniu lokalnymi i regionalnymi stacjami radiowymi, sieciami i grupą multimedialną, odpowiada na pytanie o wypalenie handlowców zaskakująco jednoznacznie.

– To trudna praca, ale wykańczają psychicznie szefowie mediów, działów handlowych i głupie zasady, na których opiera się praca handlowca i działu handlowego – zaznacza.

Wylicza, co powinien zapewnić dobry szef sprzedaży.

Formułuje też zasadę, która według niego powinna obowiązywać w mediach: – Wysoki poziom ma być narzędziem do zdobycia jak największych pieniędzy, a nie celem samym w sobie. Dlatego handlowiec musi być kluczowym elementem firmy.

Nasz rozmówca nie ma litości dla szefów, którzy tego nie rozumieją. – Ci, którzy tworzą system, warunki i atmosferę pracy wyniszczające handlowców – także psychicznie – są idiotami albo biznesowymi samobójcami. Z doświadczenia wiem, że takich przełożonych nie brakuje, niezależnie od tego, czy mówimy o lokalnym radiu, czy o sieciowej korporacji – mówi bez ogródek.

Podsumowuje, na czym polega wyzwanie stojące przed organizacją. – Sztuką jest stworzenie takiego systemu prowizyjnego, który da pieniądze i satysfakcję zarówno handlowcowi jak i właścicielowi – dodaje. I podkreśla, że lata doświadczenia pozwalają mu na popełnianie coraz mniejszej liczby błędów.

Najbardziej gorzką ocenę zawodu formułuje kolejna nasza rozmówczyni, która przez kilka lat pracowała jako handlowiec, zmieniając branże i firmy.

– Z czasem miałam tylko jeden wniosek: to robota głupiego – mówi wprost, uzasadniając to doświadczeniem, w którym wysiłek w ogóle nie przekładał się na efekt.

– Bywało tak, że w ciągu miesiąca wysłałam setki, jeśli nie tysiące maili, wykonałam setki telefonów plus odbywałam spotkania bezpośrednie, a mimo to nie miałam żadnych wyników sprzedażowych, co przekładało się na wypłatę/awans/przedłużenie umowy – opisuje. Jako przyczyny takiego stanu rzeczy wskazuje niekonkurencyjny produkt, niewystarczającą wiedzę o tym, jak go sprzedawać oraz słabe bazy klientów.

Kontrastuje to z innymi zawodami. – W każdej innej pracy gdy urobisz się, masz efekty. Ktoś ich może nie docenić, ale czarno na białym widać efekty. W sprzedaży niekoniecznie – zaznacza.

Drugim źródłem frustracji, o którym mówi, jest dołączanie do już ustabilizowanych zespołów sprzedażowych. – W takiej grupie najważniejsi, przynoszący pewne zyski klienci podlegają już pod innych handlowców, a ty musisz szukać nowych z jakichś marnych baz, często nawet nie wiedząc, że walczysz z wiatrakami. Dowiadujesz się o tym po 3-6 miesiącach, kiedy zwalniają cię z pracy – wspomina.

Potwierdza też obserwację innych rozmówców na temat cyklu miesięcznego. – Taka praca wyczerpuje psychicznie. Fajnie czuć adrenalinę, ale nie non stop. A tutaj zaczyna się pierwszego dnia każdego miesiąca, kończy ostatniego i tak w kółko. Ciągła presja – mówi.

Opowiada również o sytuacji nieuczciwości przełożonych. – Znam też przypadki dużej nieuczciwości przełożonych, gdzie koleżanka z działu handlowego była blisko miesięcznego budżetu, więc dyrektor nagle podwyższył jej cel. Po prostu zmienił zasady w trakcie gry – opisuje.

Na koniec zwraca uwagę na inny, rzadziej opisywany aspekt tej pracy. – Praca handlowca pokazuje też, jak bardzo klienci nie dotrzymują danego słowa. Najpierw deklarują współpracę, a potem odwlekają dopięcie sprzedaży, powołując się na podpis szefa/urlop/chorobę. Zaczynają unikać kontaktu i nawet nie wyjaśniają co się stało, a często handlowiec poświęcił im długie dni lub godziny. To bardzo przykre – podsumowuje.

Do tego zestawu doświadczeń warto dodać głos z zupełnie innej strony barykady – Mai Gojtowskiej, obserwatorka trendów na rynku pracy, autorka bloga branżowego i książek o tematyce rekrutacji i onboardingu, która patrzy na frustracje handlowców z perspektywy zarządzania ludźmi, a nie samej sprzedaży.

Ekspertka nie zgadza się z tezą, że praca handlowca i sprzedawcy reklam jest z natury frustrująca. – Myślę, że to są pewne problemy – zaznacza. W jej ocenie to raczej sposób zarządzania zespołami, a nie sama branża, generuje napięcie.

Przyznaje jednocześnie, że sprzedaż w mediach ma swoją specyfikę. – To jest praca, która naturalnie wymaga kontaktów z klientem. Z klientem najlepiej kontaktować się w jego naturalnym środowisku – mówi. I dodaje, że stąd tak wiele czasu handlowcy spędzają na branżowych wydarzeniach, "bo tam po prostu są klienci".

Dzieli handlowców na dwa typy. – Takich, którzy przy pierwszym spotkaniu chcą mi coś sprzedać oraz takich, którzy budują ze mną relację i gdzieś tam w trakcie trwania tej relacji rozwiązują jakiś mój, jako klienta, problem – tłumaczy. Ocenia drugie podejście jako bardziej opłacalne, "choć dużo bardziej długoterminowe".

Odnosząc się do systemów wynagrodzeń, Maja Gojtowska przyznaje, że presja na wynik to zjawisko obejmujące całą branżę.

– To jest zjawisko, z którym mierzy się cała branża sprzedażowa, czyli to takie otargetowanie i po prostu ciśnięcie w górę – wskazuje. Przywołuje dwa modele wynagradzania, które obserwowała w praktyce. Pierwszy zakłada wyższą, stałą pensję podstawową, a premie – jeśli w ogóle się pojawiają – mają niewielkie znaczenie. Drugi opiera się na niskiej podstawie, natomiast zasadnicza część wynagrodzenia zależy od wyników sprzedaży. W tym modelu handlowiec zarabia przede wszystkim dzięki bonusom, premiom i realizacji wyznaczonych celów sprzedażowych.

Gojtowska podkreśla, że kluczowa jest transparentność, niezależnie od wybranego modelu. – Trzeba wyjaśnić zespołowi, jak działa ten system, dlaczego podnosimy progi sprzedażowe albo dlaczego nie podnosimy i transparentnie przedstawić zasady gry – zaznacza.

To prowadzi ją do refleksji nad cechami dobrego szefa sprzedaży. – Przede wszystkim powinien umieć w jasny i zrozumiały sposób wyjaśnić zespołowi, jakie są cele sprzedażowe i dlaczego zostały wyznaczone właśnie w taki sposób. Powinien też tłumaczyć, z czego wynikają zmiany w systemie wynagradzania handlowców – podkreśla ekspertka.

Przeciwstawia temu model zarządzania oparty wyłącznie na presji. – Szef po prostu cisnął, miał bat i powtarzał: "więcej, więcej, więcej". Ten model już się wyczerpał, a przynajmniej powinien odejść do przeszłości – dodaje.

Nasza rozmówczyni nie ma wątpliwości, że jakość zespołu handlowego zależy od lidera. – Ryba psuje się od głowy, a przykład idzie z góry. I absolutnie uważam, że dobre zespoły tworzą dobrzy liderzy – podkreśla. I dodaje: – Niewypalony, zaangażowany zespół to zespół, który na pewno szybciej dowiezie wyniki niż zespół, który będzie ciśnięty bardzo mocno i zwyczajnie już nie będzie miał siły.

Maja Gojtowska zwraca też uwagę na problem systemowy dotyczący samych liderów.

– Bardzo często liderzy zarządzają zespołem mocno "hobbystycznie" i po godzinach, bo po prostu ich 40 godzin etatu to jest czas wypełniony celami czysto biznesowymi. Lider przede wszystkim powinien być liderem i dbać o to, jak pracuje i komunikuje się zespół – podkreśla ekspertka.

Na koniec wskazuje jeszcze jedno, rzadziej wymieniane źródło frustracji w tej branży:

– Ta frustracja często wynika z tego, że pracodawcy rekrutując handlowców często niewystarczająco mocno wyjaśniają na czym ta rola polega. Nie wyjaśniają specyfiki tego zawodu.

Sześć osób, różne media i różne etapy kariery, ale ich doświadczenia są zaskakująco podobne. Każdy miesiąc zaczyna się od zera, cele sprzedażowe rosną szybciej niż rynek, a system prowizyjny potrafi motywować do działania, jak i odbierać sens. Duże znaczenie ma też przełożony – może wspierać i rozwijać zespół albo stać się głównym źródłem frustracji i wypalenia.

Z rozmów wyłania się obraz zawodu, który daje dużą satysfakcję, poczucie wpływu i wiele emocji. Jednocześnie wiąże się z wysoką ceną – stresem, ograniczeniem życia prywatnego, a czasem także uzależnieniem poczucia własnej wartości od wyników sprzedaży. Jak podsumowała jedna z rozmówczyń, jest to praca oparta na relacji "miłości i nienawiści", w której trzeba umieć w porę powiedzieć sobie "stop".

Perspektywa HR-owa Mai Gojtowskiej uzupełnia ten obraz. Nie podważa ona trudności pracy w sprzedaży, ale zwraca uwagę, że źródłem wypalenia często nie jest sama sprzedaż, lecz sposób zarządzania ludźmi. Jeśli handlowcy często mówią o szefach, którzy wywierają nadmierną presję lub zmieniają zasady w trakcie gry, problemem nie są same cele sprzedażowe. Problemem są liderzy, którzy nie potrafią jasno komunikować oczekiwań, organizacje, które nie inwestują w rozwój kompetencji menedżerskich. Jak mówi znane powiedzenie – ryba psuje się od głowy.