Jak mówicie na siebie w redakcji?
Po polsku: XYZ – iks, igrek, zet.
Słyszałem, że niektórzy upraszczają i mówią "ksyz".
Przed startem jedna osoba wymówiła to po angielsku tj. "eks, łaj, zet". Zaskoczyło mnie to, bo w mojej głowie to zawsze było polskie "XYZ", ale na żadną wymowę się nie obrażamy. Ważne, że nas znają.
A były momenty, gdy nietypowa nazwa, domena okazała się problemem?
Ogłosiliśmy ją długo przed startem. Jedni powiedzieli, że super, ciekawa, świeża. Inni, że jesteśmy nienormalni i nie potrafiliśmy wymyślić nic ciekawego. Jeden z rzeczników dużej firmy był przekonany, że XYZ to zaślepka na potrzeby komunikacji przed startem, a w dniu premiery ujawnimy prawdziwą nazwę. Niektórzy inwestują w rozpoznawalność marki, my nigdy nie mieliśmy sytuacji, żeby ktoś pytał "jak wy się tam nazywacie?"
Na początku mieliście chyba trochę problemów z Facebookiem?
Trudno było to nazwać problemem, oni po prostu nas banowali i nie podawali żadnego konkretnego powodu. Załatwienie czegokolwiek z obsługą jest właściwie niemożliwe. Wiem, że to nie był przypadek.
To znaczy?
Gdy to nagłośniliśmy, zgłosiły się dwie certyfikowane agencje Mety, które "wszystkich i wszystko znają, więc pomogą". Po paru dniach jedna z nich powiedziała, że jednak nie da rady. Wtedy stało się jasne, że to nie przypadek i bezduszny algorytm, tylko czyjeś celowe działanie.
Dlaczego ktoś miałby się uwziąć na was? Przez nazwę?
Niektórzy dopatrywali się w tym drugiego dna, bo nasz główny inwestor był wtedy w trakcie sporu prawnego z Facebookiem. Ale fakty są takie, że ta platforma jest na mniej lub bardziej wojennej ścieżce z wieloma mediami.
Rafał Brzoska był Twoim pierwszym i jedynym "strzałem"?
Prawie. Po pierwszej rozmowie z funduszem inwestycyjnym zdałem sobie sprawę, że nie chcę takiego inwestora. Pytali tylko, kiedy i komu to sprzedamy. A ja XYZ nie chcę sprzedawać! Z kolei Rafał Brzoska jako prywatny inwestor powiedział mi, żebym nie szukał już nigdzie indziej. To mnie trochę wybiło z rytmu, bo nie byłem pewien, czy w zrozumiały sposób przedstawiłem propozycję. Poprawiłem się i dodałem, że nie mogę sobie na to pozwolić, bo potrzebuję sumy X. Nie przeraziło go to.
Czyli to nie był wspólny pomysł duetu Nawacki-Brzoska?
Nie, nie. Przyszedłem, opowiedziałem o pomyśle, a on stwierdził, że też go wkurza jakość mediów w Polsce i warto to zrobić. A że Rafał Brzoska podejmuje decyzje szybko, to ruszyliśmy.
To po jaką kwotę przyszedłeś?
Nie mogę mówić, bo jestem związany umową, to standard w umowach startupów z inwestorami. Trafił nam się najlepszy możliwy inwestor, bo Rafał Brzoska jest w tej fazie życia, w której chodzi mu o coś więcej niż tylko pieniądze. I dla naszego projektu to super istotne, bo działamy długoterminowo z nastawieniem na jakość, a nie bardzo agresywne osiągnięcie wyniku finansowego.
Ile % udziałów masz?
20% z opcją na zwiększenie swojego pakietu przy zrealizowaniu celów.
To z czego się rozliczacie?
Pierwszy i najważniejszy cel to jakość produktu. Reszta to już twarde KPI biznesowe.
Jakie?
Liczba subskrybentów to nasz strategiczny cel. I nią można mierzyć jakość medium. Jak ludzie nie widzą jakości, to nie zapłacą nam z samej sympatii. A na koniec liczy się wynik, to ma być zdrowa firma, która wypracowuje zyski. Nie wyobrażam sobie zarządzania firmą, która ma permanentną stratę.
Ile kosztowało uruchomienie XYZ?
Do startu niedużo, finansowałem to w dużej mierze z własnych pieniędzy. Nie mamy samochodów, biuro wynajmujemy, nie obsługują nas agencje, w zasadzie wszystko robimy sami i każdą złotówkę oglądamy kilka razy. Schody zaczęły się we wrześniu, kiedy na liście płac pojawiła się większość pracowników. Przed startem największym kosztem była technologia, a po starcie zaczęli nim być ludzie.
Macie własne IT?
Projektantów i menedżerów projektu mamy u siebie, ale realizację IT na zewnątrz.
Ile ludzi zatrudniacie?
54, z czego 33 to dziennikarze.
A biuro w takiej lokalizacji (ul. Wspólna, centrum stolicy) nie jest za drogie, jak na start-up?
Nie kupiliśmy go, wyremontowaliśmy pod siebie i wynajmujemy w przystępnej cenie – może dlatego, że jesteśmy na IV piętrze bez windy. Mamy z niego wszędzie blisko, wszyscy mają blisko do nas. To duży plus.
Ale czy to nie jest ryzykowne generowanie kosztów? Ile macie kosztów miesięcznych?
Nie wiem, czy mogę mówić takie rzeczy.
Ale to pewnie łatwo można policzyć. 54 osoby, technologia, najem itd. Koło 750 tysięcy złotych miesięcznie?
Więcej.
Milion?
Plus minus, zależy od miesiąca. Teraz pracujemy nad kilkoma dużymi wdrożeniami, więc koszty IT regularnie są sześciocyfrowe, ale wkrótce będą niższe.
To już dużo. Czy po pierwszym roku udało się zacząć zarabiać na siebie?
Nie, ale to nie jest ani dla nas, ani dla inwestorów zaskoczeniem, bo idziemy zgodnie z planem, a nawet trochę lepiej, zarówno pod względem kosztów, jak i przychodów.
Kiedy planujesz breakeven?
Przychody mają przewyższyć koszty po trzecim roku działalności. Taki projekt można robić na dwa sposoby, zacząć od 2-3 dziennikarzy i zatrudniać kolejnych dopiero, jak cię na nich stać. Wtedy do 30 autorów dochodzilibyśmy z 10 lat, a raczej nigdy, bo nikt by za taki skromny produkt raczej nie chciałby płacić. Albo zacząć z inwestorem, który od dnia zero pozwala mieć pełen skład i bardzo szeroką tematykę. Dzięki temu finansowaniu zasypujemy dziurę na etapie, gdy przychody jeszcze są małe, a koszty stałe i wysokie.
Licząc z grubsza milion kosztów miesięcznie, trzy lata, czyli 36 miesięcy. Chcesz mi powiedzieć, że fundusz Rafała Brzoski włożył w to 36 milionów złotych?
Nie, bo ta kalkulacja zakłada, że w tym okresie mamy same koszty i żadnych przychodów, a przecież mamy.
No dobra, ale takie +-20 mln złotych to wciąż astronomiczna skala inwestycji jak na taki projekt.
Naprawdę nie mogę ujawnić kwoty inwestycji, ale tak, to duża inwestycja.
I uważasz po tym roku, że to realne, by ona się zwróciła?
Czy taka firma jak nasza może mieć 2–3 mln złotych zysku rocznie? Moim zdaniem tak.
To 10 lat na zwrot. I to przy optymistycznym scenariuszu na trudnym rynku.
Dla agresywnego funduszu to długo, ale dla inwestora, który "może, a nie musi" to już inna kwestia. Lojalnie uprzedziłem Rafała Brzoskę, że to nie będzie najbardziej zyskowna inwestycja w jego życiu. Ba, powiedziałem, że to nawet nie będzie w TOP10.
I jak zareagował?
Szczerze się uśmiał i powiedział, że dobrze to wie. Skala jego działania sprawia, że tego typu projekt medialny, choć pod względem kosztów jest obiektywnie duży, to w porównaniu z innymi nie jest aż tak znaczący. Nie włożył w to większości oszczędności swojego życia, więc może pozwolić sobie na takie ryzyko i horyzont czasowy. To inwestycja z misją.
Jak często musisz odklejać łatkę "Rafała Brzoski" od XYZ?
Na początku właściwie podczas każdego spotkania, a teraz już rzadko. Myślę, że po tym roku wszyscy widzą, że tu nie można nam nic zarzucić. Nie jesteśmy nawet w TOP3 mediów, które piszą najczęściej o Rafale Brzosce. Każdy widzi, że XYZ.pl nie powstał po to, by ocieplać jego wizerunek i robić mu dobry PR. Za każdym razem gdy piszemy o firmie InPost czy naszym inwestorze umieszczamy w tekście informację, że jest z nami powiązany. Chyba jako jedyni jesteśmy tak transparentni.
Czy to prawda, że z "Pulsu Biznesu" odszedłeś w dość konfrontacyjnej atmosferze, bo wyszło na jaw, że równolegle planujesz swój projekt?
To całkowite kłamstwo. Nie mam żadnego problemu, żeby w tej kwestii poddać się wariografowi.
A odchodząc, wiedziałeś, że będziesz robił XYZ czy było to odejście "w ciemno"?
Odchodziłem, mając w głowie marzenie i chciałem sprawdzić, czy to marzenie da się zrealizować. Okazało się, że się da, ale równie dobrze mogło się okazać, że to niemożliwe.
Z "Pulsu" odszedłeś w kwietniu 2024?
Tak.
To jak to możliwe, że według KRS spółka XYZ Media Group została zarejestrowana w grudniu 2023?
To nieporozumienie, które wymaga sprostowania i pierwszy raz jest okazja. Spółka w istocie została wtedy zarejestrowana, ale nie przez nas, tylko przez inny, niepowiązany z nami podmiot – firmę która rejestruje spółki na potrzeby późniejszych transakcji.
Ta spółka faktycznie istnieje od grudnia 2023, ale była uśpiona, nie prowadziła żadnej działalności, nie wykonywała żadnych transakcji. Jest to powszechnie stosowany zabieg, że zamiast rejestrować spółkę, kupujesz tzw. spółkę z półki.
No i o tym właśnie mówię, przecież ktoś sam z siebie nie założył spółki XYZ Media Group na pół roku przed Twoim odejściem, myśląc, że może kiedyś ją komuś sprzeda.
I tak nie było, ona nazywała się Grackle, miała inny zarząd i właścicieli. Zmieniliśmy jej nazwę, gdy do niej weszliśmy. To powszechna praktyka, po prostu kupiliśmy gotową, zarejestrowaną spółkę.
A czy Ty masz jakieś dziennikarskie lub menedżerskie wyrzuty sumienia?
Nie.
Nawet za to, co po odejściu rekrutacyjne zrobiłeś byłemu pracodawcy Bonnierowi i redakcji "Pulsu Biznesu"?
Dlaczego miałbym mieć?.
To albo odszedłeś w naprawdę średniej atmosferze, że już cię to nie obchodziło, albo nie masz skrupułów, bo tak bardzo walczysz o sukces swojego XYZ.
Ani jedno, ani drugie uzasadnienie nie jest prawdziwą motywacją tego, co się wydarzyło.
Doliczyłem się co najmniej 13 osób, które przeszły bezpośrednio z Bonniera do XYZ. To sporo. Ludzie zwracali na to uwagę.
Jest u nas trochę osób z "Pulsu Biznesu", ale tak samo jak i z innych miejsc. Jak masz mało czasu i chcesz zrobić ambitny projekt, to chcesz go robić z ludźmi, których znasz i którzy są dobrzy w tym, co robią. Gdy upubliczniłem, że robię XYZ, zaczęli się zgłaszać ludzie, którzy też chcieli robić rewolucję. Idąc twoim tokiem myślenia, powinienem każdemu z nich powiedzieć, "wiesz, strasznie cię cenię, ale nie mogę, bo jesteś z PB". Miałbym dyskryminować dobrych ludzi ze względu na ich miejsce pracy?
Ale jest chyba dżentelmeńska niepisana, a czasami i pisana w umowie, zasada, że były naczelny zaraz po odejściu nie podbiera masowo dawnego zespołu?
Nie zabrałem ludzi, tylko stworzyłem nowy projekt, do którego niektórzy moi dawni współpracownicy sami chcieli dołączyć. Zostawiali swoje pewne miejsce pracy, by przejść do startupu.To byłoby nieracjonalne, gdybym im odmówił. Nie chodziło o to, by zabrać konkretnych ludzi, tylko o to, by zbudować zespół, który potrafi szybko przejść od pomysłu do realizacji. W dynamicznym projekcie nie ma czasu na naukę stylu pracy — dlatego naturalne było, że znalazły się w nim osoby, które dobrze współpracowały. Miałem najzwyklejszą umowę o pracę, jak każdy pracownik, bez zapisów o których mówisz. Rozstałem się za porozumieniem stron, dochowując wszystkich ustaleń z zarządem.
Z boku wyglądało to, jakbyś wjechał rekrutacyjnym buldożerem.
Tam się żadna krzywda nie stała. W redakcji "Pulsu Biznesu" było ok. 30 osób, u nas dziennikarzy z "PB" na starcie było pięcioro, potem doszła jeszcze jedna osoba. I żeby było jasne, nie każdy, kto aplikował do nas, dołączył, chętnych na transfer było więcej. Ci, którzy zdecydowali się przejść, robili to po rozmowach z przełożonymi — fair, transparentnie.
Są u nas też osoby z Interii, My Company Polska, Polityki Insight, Business Insidera, Wirtualnej Polski, Gazety Wyborczej, Dziennika Gazety Prawnej czy naTemat i innych mediów. Branża nie jest wielka i to naturalne, że ludzie krążą między redakcjami
Sam z siebie nikomu ze starej firmy nie złożyłeś oferty?
To też kwestia lojalności w drugą stronę. Widzieliśmy, że potrafimy razem robić rzeczy, z których jesteśmy dumni. Kiedy pojawiła się szansa na nowy rozdział, wiele osób po prostu chciało być jego częścią. To jest opowieść o połączeniu pewnej grupy ludzi, która chciała razem robić mega ambitny projekt.
Trochę uciekasz od odpowiedzi wprost. A jaką macie relację teraz z Pulsem Biznesu? Tam raczej nie są fanami projektu XYZ.
Tak mówią na mieście, że pozwalają sobie względem nas na pewne uszczypliwości. Relacji z "Pulsem Biznesu" jako firmą nie mam żadnej, a z ludźmi raczej dobre. Ostatnio widzieliśmy się na turnieju padla i sobie wesoło pogadaliśmy.
Kto wygrał?
Nie graliśmy przeciwko sobie. Los nas nie wylosował, ale prezentowaliśmy podobnie niski poziom (śmiech). Widujemy się na różnych kongresach i normalnie rozmawiamy. Ludzie są ludźmi. Próba mówienia, że ja wjechałem buldożerem i zrobiłem coś bezwzględnie przeciwko "Pulsowi" jest nieprawdziwa. Mam ogromny szacunek do poprzedniego zespołu, dałem z siebie wszystko podczas 18 lat pracy i miło mi, że dołożyłem cegiełkę do jego rozwoju, naprawdę nie mam intencji burzenia. Z zespołem rozstałem się w bardzo dobrych relacjach. Żałuję tylko, że nie zorganizowałem pożegnalnej imprezy, ale to było tuż po narodzinach mojego syna, więc miałem inne priorytety.
Czy takim dużym zaciągiem ze starej firmy trochę nie zaszachowałeś się wizerunkowo? Że będziesz robił to samo, tymi samymi ludźmi, gdy jednocześnie mówiłeś o rewolucji i nowości. Nawet w komentarzach o nowych rekrutacjach ludzie zwracali na to uwagę.
Teraz już nie, ale na początku faktycznie niektórym wydawało się, że my będziemy robić "Puls Biznesu 2".
Dziwisz się? Szefami XYZ jest były naczelny i szefowa marketingu poprzedniej firmy.
Każdy, kto chociaż raz odwiedził XYZ.pl, wie, że ten produkt jest bardzo daleki od tego, czym jest "PB". My nie jesteśmy tylko o biznesie, ale i o polityce, sporcie, kulturze, lifestyle’u, nowych technologiach oraz nie piszemy tylko o Polsce, mamy korespondentów na całym świecie. Na rynku jest miejsce i dla "PB", i dla XYZ.pl. Profil tych firm jest diametralnie inny.
Czy to nie sprawia, że jesteście portalem ogólnoinformacyjnym, a nie biznesowym?
Nie jesteśmy medium stricte ekonomicznym. U nas 60-70% to ekonomia i biznes, a 30-40% to tematy, których nie znajdziesz w mediach ekonomicznych. Ten miks tematyczny to pierwszy wyróżnik. Drugi to sposób, w jaki piszemy. Nie ścigamy się na newsy, nie gonimy za tym, by opisywać każdy tweet Donalda Tuska czy każdy raport giełdowy. Selekcjonujemy informacje i świadomie odpuszczamy niektóre, żeby zająć się danego dnia jednym wybranym tematem. I piszemy nie tylko co się stało, ale też dlaczego, po co, kto i jaką rolę w nim odgrywa itd. Pomagamy zrozumieć to, co ważne.
Ale przecież inne media też to mają u siebie. A poza tym mają ten komponent masowości, krótkich newsów i "shitu", który krytykujecie.
I właśnie ten komponent sprawia, że jest miejsce dla takiego portalu jak nasz. My jesteśmy portalem bez szumu informacyjnego. Jest masa ludzi, którym to przeszkadza i do nich się kierujemy. Nigdy nie mówiliśmy, że będziemy najwięksi, nie ścigamy się z nikim na zasięgi. Nie mamy pod względem skali żadnego podjazdu do Onetu, Wirtualnej Polski, Interii czy innych. I nigdy nie chcieliśmy mieć.
To z kim się ścigacie?
Z nikim albo z każdym, zależy jak na to spojrzeć. Z nikim, bo jesteśmy zupełnie innym medium, a z każdym, bo przy ograniczonej ilości czasu, czytelnicy i słuchacze muszą wybierać komu poświęcą te kilkanaście minut dziennie. Chcemy zagospodarować grupę czytelników, nazwijmy ją inteligencją, która kiedyś czytała tygodniki i dzienniki i za nie płaciła. Jak zobaczysz, jakie były nakłady 10 lat temu, a jakie są dzisiaj, to zauważysz, że to przepaść. Ci ludzie ciągle gdzieś są i nie mają problemu z płaceniem za treści. Nasza diagnoza jest taka, że sporo z nich zostało medialnie osieroconych i dotąd nie widzieli internetowego medium, które warto regularnie czytać i za które warto płacić.
Ile treści dziennie lub miesięcznie publikujecie?
Mamy dwa rodzaje treści, nasze duże, autorskie teksty i newsową relację z wyselekcjonowanymi najważniejszymi informacjami. To 35-40 notek dziennie w relacji oraz kilkanaście pogłębionych artykułów, które są podstawą naszej działalności.
Mogliście sobie pozwolić na etaty?
Tak, nie odmówiliśmy etatu żadnemu pracownikowi.
To na tym etapie projektu raczej rzadkość i nie taka oczywista sprawa w mediach.
Prawda. To było też zaskoczenie na rekrutacjach, bo ludzie nie wierzyli, że w start-upie mogą dostać umowę o pracę. To pracownicy decydują o sukcesie lub jego braku, więc od początku chcieliśmy stworzyć miejsce, w którym sami chcielibyśmy pracować.
Czy te 300-400 tysięcy realnych użytkowników (dane z Mediapanelu), które utrzymujecie w tym roku to taki realny sufit dla medium typu XYZ?
Nie wiem, skąd Mediapanel bierze dane, bo nawet przez sekundę nie mieli u nas wpiętych żadnych kodów. Z naszych statystyk wynika, że jesteśmy na poziomie 400-500 tysięcy użytkowników miesięcznie, w kilku miesiącach istotnie przebijając górny poziom. Notujemy zdrowy organiczny wzrost, ale jak cały rynek mierzymy się z kapryśnością algorytmów bigtechów.
No okej, ale wolumen podobny. Czy masz okrągłą liczbę, do której ambicjonalnie dążysz?
Myślę, że taki zdroworozsądkowy sufit jest razy dwa, około miliona unikalnych użytkowników, czyli jesteśmy w połowie drogi. Jednak w naszym modelu cenniejsze jest posiadanie 500 tys. regularnie odwiedzających czytelników niż 1 mln odwiedzających nas okazjonalnie.
Jak często skala działania jest problemem dla klientów?
Bywa. Jeśli ktoś przychodzi i jedyne, co go interesuje, to zasięg, to bardzo wcześnie mówimy wprost, że to nie ma sensu. My poświęcimy czas na przygotowanie oferty, klient będzie ją analizował, a na koniec prawdopodobieństwo sukcesu jest niemal żadne. Kiedyś klient pytał o gwarancję obejrzenia programu na YouTubie. Zgodnie z prawdą powiedziałem, że nie możemy takich dać. Stwierdził, że inne media mu takie dają. Wyjaśniłem mu, że takie to każdy może dać, niech tylko powie, ile chce i z jakiego kraju chce mieć wyświetlenia. Finalnie nie zrobiliśmy tego projektu, ale wydaje mi się, że wtedy coś zrozumiał.
No dobra, to wiesz, do czego teraz musimy przejść.
(śmiech) Do subskrypcji.
Zdradzisz, ile ich macie?
Jeszcze nie mamy założonych 30 tysięcy.
Skoro idzie lepiej niż zgodnie z planem, to czemu się nie pochwalić?
Chętnie bym powiedział, ale zaraz pojawi się porównanie do innych. A to porównywanie gruszek do jabłek. Miałoby to sens tylko wtedy, gdybyśmy wszyscy zdefiniowali, jak jest liczona subskrypcja i raportowali ją tak samo.
To macie już więcej niż tysiąc?
Tak, kilka tysięcy.
A jaki % to subskrypcje od indywidualnych czytelników, a ile firmy hurtowo kupują dla pracowników?
Tych korporacyjnych mamy więcej, ale od samego początku dużo lepiej, niż zakładaliśmy, idzie sprzedaż indywidualna. Myśleliśmy, że będzie raczej kapała, a szczególnie w pierwszych miesiącach płynęła wartkim strumykiem.
Dziennikarze dostają jakieś premie, jeśli ich tekst przełoży się na nowych subskrybentów?
Nie. Nasz paywall nie jest w wersji hardcorowej tzn. jeśli ktoś wchodzi do nas pierwszy raz, to go nie zobaczy. Jeśli ktoś powraca, to już będzie go widział. Model, o który pytasz, sprawdza się tylko w momencie, gdy wszystkie treści są na sztywno za paywallem. Nie wykluczam, że kiedyś to zmienimy.
Jak plasujecie się na tle innych pod względem ceny?
Przy płatności rocznej to koszt 412 złotych, czyli nieco ponad 1 zł za dzień czytania. Przecież to nie jest dużo za obietnicę, że ktoś codziennie przez rok znajdzie u nas minimum jeden tekst warty przeczytania. Przy płatności miesięcznej to 49 złotych. Porównywalnie z innymi produktami subskrypcyjnymi.
Dlaczego udajemy, że w Polsce istnieje masowy model subskrypcyjny dla klientów indywidualnych w skali, która jest w stanie utrzymać medium? Subskrypcje dla studentów, dla firm, projekty subskrypcyjne z partnerami. To zafałszowuje popyt.
To nie jest biznes, który działa na zasadzie: zamknę się za paywallem i będą płynęły pieniądze. To suma dziesiątek czynników: treści, mechanika paywalla, ścieżka zakupowa, komunikacja z użytkownikiem, oferta, cennik itd. To jest nasz zakład z rynkiem: ludzie nie chcą już clickbaitu, banerozy i portalozy, bo każdą normalnie funkcjonującą osobę to odpycha. Gdybym mówił, że chcę mieć milion subskrybentów to pewnie bym się z Tobą zgodził, ale nie wierzę, że w tym kraju nie ma 30 tysięcy ludzi, którzy są gotowi zapłacić za jakościowe i niezależne medium.
Jest, ale już płaci gdzieś indziej. Sprawdziłem w Mediapanelu średni czas spędzony przez użytkownika na XYZ.pl. 49 sekund i ostatnia z 25 domen, które analizowałem. Przepaść za innymi. Może to czarowanie rzeczywistości, że ludzie tego naprawdę chcą, a gdy dostają paywalla na twarz, to się odbijają.
Kompletnie nie umiem odnieść się do tych liczb, bo nie wiem, jak Mediapanel je wyliczył. A na waszych łamach czytałem wywiad z Jackiem Świderskim, który zgłaszał zastrzeżenia do ich rzetelności. Systemy analityczne, z których korzystamy, pokazują, że pod względem czasu czytania artykułu mamy wyniki lepsze od rynku. Mamy też wyjątkowo mocno zaangażowanych czytelników oraz obserwujących w mediach społecznościowych. Czy paywall obniża średni czas na stronie? Jasne, że tak, bo część ludzi nie mogąc przeczytać po sekundzie wychodzi. Tak samo jak posiadanie poczty znacząco go wydłuża, a nie ma nic wspólnego z czytelnictwem artykułów. Nie wydłużamy sztucznie pobytu na stronie, a trików jest sporo. Nasz portal jest zaprojektowany, by maksymalnie ułatwić czytanie i znajdowanie treści, zgodnie z naszą obietnicą, że "szanujemy, a nie marnujemy czas czytelników"
Rozważałeś wyjście z planu na subskrypcje?
Nie. Nie da się produkować wartościowych i jakościowych treści, a potem rozdawać ich za darmo.
Czy w torcie przychodowym ważą Wam najwięcej?
To jest punkt, do którego dążymy, ale biznes subskrypcyjny ma do siebie to, że buduje się stopniowo. W biznesplanie zakładaliśmy, że w pierwszych latach głównym źródłem przychodów są projekty reklamowe.
A eventy? Tu myślałem, że będzie Was trochę więcej.
Pewnie myślałeś, że będziemy robić konferencje szkoleniowe, ale nigdy nie mieliśmy takich planów. Realizujemy projekty dla partnerów oraz dla subskrybentów, części nie widać, bo są zamknięte, skierowane do wąskich grup. W samym październiku zrobiliśmy trzy eventy, w tym dwa na GPW. Nie powiedzieliśmy tutaj jednak ostatniego słowa. To noga, którą na pewno będziemy budować.
Czy to prawda, że był jakiś konflikt z organizatorami EKG i dlatego musieliście zrobić swoje studio poza terenem targów, a nie na miejscu?
Organizator ma prawo zapraszać, kogo chce. Mogę powiedzieć, jak było i ocenisz, czy jest tu konflikt. Pani zajmująca się EKG zwróciła się do nas z zapytaniem o patronat medialny. Odpowiedzieliśmy z zainteresowaniem, przygotowaliśmy pakiet i na ostatnim etapie rozmów okazało się, że już skończyło się miejsce dla mediów. Ci, którzy byli na miejscu, mówią, że tego miejsca było jeszcze trochę. Ale nas wyzwania nakręcają – zorganizowaliśmy studio z widokiem na Spodek z góry, "obrazek" do nagrań mieliśmy najlepszy.
Jak duży macie dział handlowy?
Projekty reklamowe sprzedaje troje handlowców, subskrypcjami zajmują się też trzy osoby.
A Ty mocno angażujesz się w sprzedaż?
Nie uczestniczę w rozmowach stricte handlowych, ale pomagam jako merytoryczne wsparcie projektów.
Jesteś bardziej prezesem czy redaktorem naczelnym?
Na szczęście redaktorem naczelnym.
A nie masz zgrzytu między tymi dwoma funkcjami i nie stajesz w mentalnym rozkroku?
To była moja największa obawa. Nie chciałem być prezesem, ale trochę nie dało się tego inaczej złożyć. Jeśli komuś coś obiecuję, roztaczam wizję, namawiam ludzi na zmianę pracy, a potem nawet nie podpisuję się pod tym jako prezes, to jak by to wyglądało? Musiałem wziąć to na siebie, ale mam wokół ludzi, którym kwestiach formalnych ufam bardziej niż sobie, bo w nich jestem obiektywnie słaby. Paradoksalnie, w XYZ, gdzie jestem prezesem, redaktorem naczelnym i akcjonariuszem, mam więcej czasu na pracę z dziennikarzami niż miałem w "Pulsie Biznesu", gdzie byłem "tylko" redaktorem naczelnym.
Jak Wam się sprawdza ten układ co-CEO z Karoliną Kowalską? To dość niespotykana konstrukcja.
Fantastycznie i polecam go każdemu pod jednym warunkiem.
Jakim?
Całkowicie rozmijamy się pod względem kompetencji. Ja nie znam się na tym, czym zajmuje się Karolina, czyli marketingu i sprzedaży, a ona na redakcji i dziennikarstwie. Dlatego to może tak dobrze funkcjonować. Gdybyśmy oboje znali się na tym samym, to by iskrzyło, bo każdy uważałby, że wie lepiej.
Ale w KRS zarząd jest jednoosobowy i jesteś w nim tylko Ty.
KRS nie pozwala na odpowiednie odwzorowanie funkcji co-CEO, ale to techniczne sprawy. Myślę, że w momencie publikacji wywiadu Karolina i Joanna już będą widoczne w KRS.
Co Ciebie najbardziej zaskoczyło przez te 12 miesięcy?
Emocje, które wzbudziliśmy. Masa dobrej energii od ludzi, których nawet nie znaliśmy, dodawała nam skrzydeł na starcie. Z drugiej strony skala negatywnych emocji od kolegów i koleżanek z branży, którzy tylko czekają, aż powinie nam się noga. Przecież my nikomu nie jesteśmy w stanie realnie zrobić krzywdy, być zagrożeniem dla dużych graczy działających od wielu lat.
Ale może nie o robienie krzywdy chodzi, tylko o to, że zaczęliście mówić, że wszyscy inni robią shit, a tylko u Was będzie prawdziwe dziennikarstwo. A w praktyce nie macie przecież monopolu na fajne treści dziennikarskie.
I zrozumiałbym to, gdyby chodzili i mówili, że oni też robią fajne rzeczy. Tymczasem krytycy zajmowali się głównie mówieniem tego, że "będę robił PR Rafałowi Brzosce, a poza tym i tak zaraz zbankrutujemy, bo nie mamy banerów, programatica i treści SEO".
A co Ciebie najbardziej stresuje? Poza milionem kosztów miesięcznie.
Tak długo, jak idziemy zgodnie z planem, tak długo czuję się komfortowo. Koszty mamy dobrze policzone i zabezpieczone na nie finansowanie, więc na co dzień to mnie nie stresuje. Największym wyzwaniem jest to, że mamy masę świetnych pomysłów na rozwój produktu i projekty przy ograniczonych zasobach i czasie na ich realizację, bo wciąż jesteśmy małym i młodym zespołem. Nie mam problemu z tym, że ktoś powie "Nawackiemu coś się nie udało", ale czuję odpowiedzialność za te ponad 50 osób, które "temu Nawackiemu" zaufało.
A nie wkurza Cię YouTube? Macie swoje fajne studio, sporo mądrych formatów, a potem zaledwie kilkadziesiąt lub kilkaset wyświetleń prawie każdego odcinka.
Wkurza, nawet bardzo, bo tego do końca nie rozumiem. To jedna z rzeczy, która nie do końca udała się nam tak, jakbyśmy chcieli. Mamy bardzo fajny zespół, więc to nie jest kwestia kompetencji. Z YouTube problem jest taki, że w jednym tygodniu robisz rozmowę, która ma kilkadziesiąt wyświetleń, a tydzień później publikujesz bardzo podobną i ona ma już 30 tysięcy. I nie wiadomo dlaczego. Gdyby wszystkie miały po 150 wyświetleń, to pewnie uznalibyśmy, że nie potrafimy i się w to nie bawimy. A jednak są odcinki, które się udają. Na szczęście to nie jest jedyny kanał, na którym działamy, jesteśmy na Spotify, od niedawna w telewizji Stargaze, mamy player w artykułach na stronie. Dzięki temu suma zasięgu treści audiowideo jest wyższa.
Na co wydajecie te "sześciocyfrowe kwoty" na IT, o których wspomniałeś?
Jak wszystko dobrze pójdzie, to w tym roku premierę będzie miała nasza aplikacja. I jeszcze dwa duże projekty, które na razie niech pozostaną tajemnicą.
Czy nie jest trochę tak, że Wy niejako "bawicie się" w komfortowych warunkach w dziennikarstwo? Wszędzie raczej ciężko, spadki itd, generalnie tsunami, a Wy z boku tego płyniecie tą małą, ale bogatą łódeczką?
Nie nazwałbym nas "bogatą łódeczką" i na pewno nie "bawimy się w komfortowych warunkach". Faktem jest, że mamy zabezpieczone finansowanie i długoterminową strategię oraz doświadczony i zmotywowany zespół do jej realizacji, co w turbulentnych dla mediów czasach sprawia, że jest to projekt, w którym może się skupić na pracy, rozwoju i jakości, a nie nerwowo rozglądać i czekać na "decyzję góry". Mamy kilka lat, żeby udowodnić, że nasz model się sprawdza. Po aplikacjach kandydatów widzę, że ludzie też tak to odbierają, bo w innych firmach to nie jest takie oczywiste.
A co się wydarzy za dwa lata, jak minie ta miodowa trzylatka? Czy nie będzie brutalnego starcia z rzeczywistością, w której dziś hartują się inni?
My w tej trudnej rzeczywistości działamy od pierwszego dnia. To, czy uda się dojść do tego celu, będziemy wiedzieć wcześniej. Nie będzie tak, że nagle wybije miesiąc nr 36 i powiemy sobie "ojej, nie wyszło" lub "o, wyszło". Będziemy odpowiednio reagować na jeden, i drugi scenariusz. Czy świat by się nam zawalił, gdybyśmy za rok musieli zwolnić parę osób? No nie, koszty nam wydatnie spadną, a produkt nie przestanie istnieć. Ale tak długo, jak idziemy zgodnie z planem, to nam nie grozi. Nasza porażka znaczyłaby, że użytkownikom internetu wystarczają portale atakujące masą banerów i artykułami w stylu "nie uwierzysz, co powiedział". A ja tak nie uważam. Polacy są bardzo mądrym i ambitnym narodem i media jakościowe ma rację bytu. Nadzieję dają nasze newslettery – liczba odbiorców dynamicznie rośnie, open rate jest na poziomie ok. 50 proc., a mojego piątkowego podsumowania nawet 75-80%. To są świetne wyniki.
Bardzo chciałbym wierzyć, że to się uda.
Ja nie mam planu B i nie stresuję się, bo mam najlepszych ludzi, jakich mogłem mieć. Świetne dziennikarki i dziennikarzy, doskonałe osoby odpowiedzialne za promocję treści i najlepszą w kraju ekipę od biznesu subskrypcyjnego. Robimy to z maksymalnym zaangażowaniem najlepiej, jak potrafimy. Jeśli projekt XYZ po trzech latach nie wyjdzie, to znaczy, że w Polsce po prostu nie ma rynku na taki produkt. Wtedy z czystym sumieniem, trochę jak w sporcie, będę mógł powiedzieć, że dałem z siebie maksa, ale to było za mało, by wygrać. Jeśli to się nie uda, to wniosek będzie przykry, bo to znaczy, że ludziom – mimo deklaracji – wystarcza portaloza i baneroza.
