Gra w ruletkę z prezesem RASP. "Naszą branżę czeka zmiana totalna" [WYWIAD]

Wiesz na czym polega gra w ruletkę?

Oczywiście. Uwielbiałem grać, kiedy byłem młodszy.  

I jest tam element jakiejś strategii, czy realnie tylko szczęście?

Zależy jak się gra. Można wprowadzić strategię, która w krótkim okresie zwiększa prawdopodobieństwo wygranej.

Generalnie wszyscy zgadują i obstawiają, ale nikt nie ma pewności na co postawić, by wygrać. Czy na rynku mediów dziś nie jest jak w tej ruletce?

Ciekawa analogia. Dotychczasowy model biznesowy na rynku mediów radykalnie się zmienia na naszych oczach – to jest fakt. Można jednak zwiększyć naszą szansę w tej rozgrywce, która jest największą transformacją w historii mediów.  

To pod co byś "podłożył rękę"?

Nikt na świecie nie ma szklanej kuli. Nikt nie wie, gdzie doprowadzi nas AI. I to nie tylko na rynku mediów. My po prostu jesteśmy jedną z branż, która jako pierwsza staje przed wyzwaniem zmiany totalnej, ale przed podobnym dylematem będą stawały lub już stają inne branże.  

Ale masz to szczęście w nieszczęściu, że jesteś prezesem ogromnego wydawnictwa. Nie możesz spasować, na coś postawić musisz.

Po pierwsze i najważniejsze: dywersyfikacja źródeł przychodów, żeby nie opierać się tylko na modelu reklamowym. Po drugie, inwestowanie w nowe, rodzące się właśnie, modele biznesowe. Po trzecie, stworzenie takiej struktury organizacyjnej, która jest w stanie szybko reagować na zmiany i wykorzystywać pojawiające się szanse. Dzięki temu – trzymając się analogii ruletki – zwiększamy nasze prawdopodobieństwo na wygraną. 

No okej, to fajnie brzmi, ale to jest bardzo duży poziom ogólności i powtarzających się klisz, a ludzie potrzebują konkretów.

To o czym mówię nie jest pustym frazesem, to jest fundament naszej organizacji. Nikt nie ma pewności, które "pola" na pewno okażą się wygrywające. Wygrają te firmy, które najlepiej połączą ludzką inteligencję ze sztuczną, pozostając jednocześnie wierne swoim wartościom. I to nie jest korpo język, ja naprawdę w to wierzę. Strategie zmieniają się co kilka lat, ale ważne jest, żeby nie stracić azymutu na misję. Jeśli traktujemy to serio, to bardzo pomaga w podejmowaniu decyzji w co wchodzimy, a co odrzucamy.  

Mathias Döpfner, szef całego Axel Springer, przyznał niedawno wprost, że "digital is a new press", ale on nie wie, co będzie "nowym złotem" i to pracownicy mają szukać. To kto ma wiedzieć?

Myślę, że nikt w RASP nie narzeka na brak inicjatyw i projektów od Zarządu – wprost przeciwnie. Ale jest też tak, że bardzo często firmy lub rozwiązania, które były największym disruptorem na rynku, były tworzone przez najbardziej utalentowane osoby, które odchodziły z korporacji i stawiały na swoje pomysły.  Tak powstały m.in: WhatsApp, Salesforce czy ElevenLabs. Dlatego odwoływanie się między innymi do pomysłowości pracowników wydaje się sensownym podejściem, a nie przerzucaniem odpowiedzialności. Jest duża szansa, że gdzieś w firmie są już wygrywające pomysły.  Zadaniem zarządów firm jest nie tylko kreowanie wizji. Elementem transformacji jest także słuchanie pracowników, tworzenie środowiska do innowacji i oczywiście filtrowanie tych pomysłów.  

Faktycznie brzmi to jak ruletka, ale raczej jak rosyjska.

Wygrywają organizacje, które odważnie eksperymentują. Jeśli dziś ktoś mówi, że na 100% wie, jak będzie wyglądał rynek mediów za parę lat, to zaklina rzeczywistość.  

To co najlepszego zrobiliście w RASP w ostatnim czasie?

Zależy o jaki poziom szczegółowości ci chodzi.  

Pierwsze, co przychodzi ci do głowy.

Onet Audio, Onet Funkcje AI, nasza platforma wydawnicza Ring Publishing z Agentami AI, Retail Media Network, platforma self-serwisowa Onet Ads Seller, Onet Premium, który zresztą wprowadziliśmy chyba jako pierwszy wydawca na świecie.

No bez przesady, to paywall

Tak, ale chodzi o pakiet wielu marek premium pod jedną subskrypcją. Jest wiele wydawnictw, które mają w swoim portfolio dużo marek, ale my jako pierwsi zaoferowaliśmy za jedną cenę pakiet wielu tytułów w jednym miejscu. Dla mnie jako osoby ze świata telewizji oferty pakietowe były czymś naturalnym, ale w internecie to nie było oczywiste. Dzięki pakietom niszowe kanały czy marki mają okazję się utrzymać, co byłoby niemożliwe, gdyby próbowały szukać klientów samodzielnie.  

To był twój pomysł?

To zawsze praca zespołowa.  

Ile dokładnie subskrybentów ma Onet Premium?

Celowo tego nie zdradzamy. 

Dlaczego, skoro jesteście z tego dumni?

Obawiam się, że otworzylibyśmy puszkę Pandory i kolejną platformę do PR-owych licytacji, kto ma więcej, a nie o to nam chodzi. Nie widzę żadnej wartości w takim ściganiu. Dla mnie liczy się to, że dekadę temu Onet był symbolem clickbaitów, a dzisiaj jest jednym z liderów opiniotwórczości i mamy setki tysięcy użytkowników gotowych płacić za nasze serwisy. 

"Setki tysięcy" to już coś. Ale tysięcy może być i 100, i 900.

Mogę powiedzieć, że rosną w bardzo dużym tempie, to grube kilkadziesiąt procent rocznie. Był czas, że regularnie podwajaliśmy liczbę subskrybentów. Absolutnie wierzę, że subskrypcje będą w przyszłości jednym z ważnych filarów naszych przychodów.  

"W przyszłości", czyli dzisiaj to jeszcze raczej przychodowy "nice to have"?

To jeden z ważniejszych filarów naszej długoterminowej strategii.

No, czyli mamy konkret.

Wierzymy w subskrypcję, bo jest zgodna z naszą misją. Najbardziej naturalna sytuacja to ta, w której za media płacą ci, dla których istniejemy. Obstawiamy model mieszany, czyli z jednej strony przychody od reklamodawców, z drugiej od subskrybentów. Ale warunkiem rozwoju modelu subskrypcyjnego jest oczywiście zaufanie.  

Z jednej strony mówisz o stawianiu na AI i zmianę, z drugiej na zaufanie i człowieka. Mieć ciastko i zjeść ciastko?

To dwie nierozłączne rzeczy, całe wyzwanie polega na tym, by to umiejętnie połączyć. Z jednej strony jest transformacja technologiczna, będąca motorem zmiany. Trzeba ją złapać i wykorzystać. Z drugiej budowanie zaangażowania i zaufania z czytelnikami, widzami i słuchaczami. Wygra ten, kto to połączy.  

Wracając do tych RASP-owych "fajności". Podobno na pewnym etapie duże firmy tracą zwinność w sprawnym generowaniu i wdrażaniu pomysłów?

Wiele super inicjatyw powstało podczas naszych hackatonów, do których mogą zgłosić się pracownicy z każdego obszaru firmy. To często gotowe rozwiązania, ale dotyczą wewnętrznych optymalizacji, które nie są atrakcyjne dla rynku, choć nas jako organizację znacząco posuwają do przodu.  

A takie bardziej widoczne dla ludzi?

To oczywiście Onet Funkcje AI. Dzięki współpracy z OpenAI, którą rozpoczęliśmy dwa lata temu, mogliśmy jako pierwsze medium zaoferować na przykład funkcje czata, text to speech, podsumowanie artykułu, podsumowanie dnia, a to dopiero początek. Intensywnie rozwijamy naszego asystenta AI.

Agora ma kina i radio, WP ma turystykę, Interia ma telewizję. A RASP? Gdzie jest wasza ucieczka do przodu?

Nie zgadzam się ze słowem "ucieczka". 

To jak to nazwać?

Mogę zgodzić się na "dywersyfikacja". Dla wielu może to być zaskakujące, bo kojarzymy się głównie jako wydawnictwo medialne, ale prawie połowa naszych przychodów i 1/3 EBITDA pochodzi dzisiaj z firm niemedialnych m.in. naszych marketplace’ów i serwisów ogłoszeniowych, jak Lendi, Morizon-Gratka, Jakdojade, No Fluff Jobs, Sympatia tzw. usługi cyfrowe. W tej chwili bardzo mocno stawiamy też na nowe obszary jak Retail Media Network. To jest w ogóle fajny przykład, jak można reagować, bo w zaledwie kilka miesięcy pozyskaliśmy do współpracy już ponad 150 serwisów e-commerce

Ciekawe w tej układance jest to Lendi. Ile Wam dzisiaj "waży" i skąd się wzięło?

Tak, to fintechowa sieć brokerska, która zajmuje się pośrednictwem w sprzedaży kredytów hipotecznych i ubezpieczeń. Poza Onet Premium w naszym portfolio rośnie najszybciej, bo o kilkadziesiąt procent rok do roku. Kupiliśmy ten biznes jako część grupy Morizon. To skala ponad 300 milionów złotych przychodów i kilkadziesiąt milionów zysku.

Na co dzisiaj wydajecie najwięcej pieniędzy?

W tej chwili najmocniej inwestujemy w cały obszar związany z danymi i sztuczną inteligencją.  

Generujecie artykuły z użyciem AI?

Tak. Rozwijamy narzędzia AI w każdym obszarze firmy.  

A jest zawsze double check takiego tekstu przez człowieka?

Sprawdzamy każdy tekst i bierzemy odpowiedzialność za wszystko, co pojawia się w naszym ekosystemie bez względu na to, w jakich proporcjach człowiek-AI powstało.  

Podobno jak rozmawia się z Alkiem Kutelą to najlepiej nie mówić o polskim rynku i tym, co się dzieje tu i teraz, ale o zagranicy i przyszłości.

(śmiech) Faktycznie, dla mnie kluczowy horyzont to te 2-3 lata do przodu. Staram się podejmować decyzje w tej perspektywie, a nie ulegać krótkoterminowej presji.  

To co Ci imponuje?

Z jednej strony udane transformacje, jak ta "New York Timesa", z drugiej najlepsze formaty w mediach społecznościowych. Nie można ich lekceważyć, bo to sygnał, w którą stronę będzie szedł internet. Drugi obszar to wszystkie firmy technologiczne i ich skala oraz rozmach. A trzeci to rynek azjatycki. Warto mu się przyglądać, bo dzisiaj tam dzieje się wiele z najbardziej przełomowych innowacji. Trudno oczywiście zarządzać firmą medialną nie obserwując też megatrendów. 

A czy jest coś, co Twoim zdaniem przegapiliście i masz z tego powodu biznesowego kaca?

Nie mam poczucia, że coś przegapiliśmy, ale zabrakło nam determinacji, żeby w niektórych projektach pozostać. Dostrzegliśmy trendy, budowaliśmy pod nie, ale finalnie odpuszczaliśmy. Powinniśmy być bardziej cierpliwi i poczekać. 

Na przykład?

W pewnym momencie postawiliśmy mocno na krótkie formy wideo. Zainwestowaliśmy w to sporo pieniędzy, zbudowaliśmy globalną dystrybucję, ale było za wcześnie. Format zaczął dominować parę lat później, kiedy my w zasadzie się z niego wycofaliśmy. Wyciągnęliśmy z tego lekcję, bo podobnie mogło być z naszym audio, w które także zainwestowaliśmy na wczesnym etapie. Dzisiaj tworzymy kilkadziesiąt podcastów miesięcznie. I to był dobry strzał. Szkoda mi też kilku akwizycji, które mieliśmy na naszym radarze. Byliśmy w zaawansowanych rozmowach, ale finalnie nic z nich nie wyszło.  

Jakich?

Nie mogę mówić, ale byłbym bardziej zadowolony, gdybyśmy w naszym portfolio mieli 1-2 firmy więcej.  

Chcieliście kupić TVN?

Z zasady nie komentujemy procesów akwizycyjnych, niezależnie od tego, czy w nich uczestniczymy, czy nie. 

(śmiech) Odpowiadasz mi tutaj słowo w słowo Jackiem Świderskim, którego pytałem o to samo.

Jesteśmy jedną z największych firm medialnych w kraju, więc oczywiste jest, że przyglądamy się wszystkim istotnym firmom z tego rynku. 

Podobno na finiszu przyjechał nawet Mark Dekan z centrali, były prezes RASP, więc sprawa była poważna?

Mogę tylko powtórzyć, że nie komentujemy żadnych planów, póki nie będą sfinalizowane.  

Czy jako prezes RASP masz łatwiej czy trudniej przez to, że nie jesteście na giełdzie?

Zdecydowanie łatwiej. 

Dlaczego?

Giełda wymusza działania tu i teraz, bo oczekuje wyników w rytmie kwartalnym, a już w ostateczności w rocznym. A gdy mamy przełomowy moment na rynku, to ten horyzont rozsądnego planowania jest dużo dłuższy. Trudno w perspektywie kilku kwartałów udowodnić, że podejmuje się właściwie inwestycje. Tu potrzeba czasu, a giełda go nie daje. Jako prywatna firma mamy bardziej komfortowy horyzont czasowy.  

Mówisz po niemiecku?

(śmiech) Nie.

Nawiązuję do tej "niemieckej" łatki RASP, którą w Polsce często się przykleja "wszystkiemu co złe".

I to jest dokładnie to: "łatka". W Polsce w całej naszej grupie pracuje łącznie ponad 2000 osób w tym kilkaset dziennikarek i dziennikarzy. Nasza firma to joint venture szwajcarskiego Ringiera i niemieckiego Axel Springera. Obie to firmy globalne które działają łącznie w ponad 100 krajach na świecie, kluczowe assety mają w Europie i USA. Na potrzeby polityki to jednak łatwa łatka, której używa się, gdy chce się zdyskredytować medium. To prostsze niż dyskredytowanie informacji, kiedy krytycy wiedzą, że to, co piszemy jest prawdą.

A przejmujesz się takimi zapowiedziami, jak ta Przemysława Czarnka, że Onet "przestaje istnieć"?

Akurat te słowa zostały według mnie przeinaczone. Ja rozumiem je tak, że nie chodziło o chęć likwidacji Onetu, ale o to, że Pan Czarnek nie zgadzał się z tym, co napisaliśmy i przestanie nas czytać.  

A jak często spotykasz się z naciskami ze strony ludzi władzy? Bezpośrednio ze strony polityków lub pośrednio przez spółki skarbu państwa?

Teraz nie, wcześniej niestety tak. Najczęściej miało to charakter "karania" poprzez wycofywanie budżetów reklamowych. Trudniejsze były naciski publiczne, a nie zakulisowe. Bywały okresy, że przedstawiciele władzy regularnie i publicznie dyskredytowali Onet i nasze marki. Władza, która powinna chronić niezależność mediów, często była głosem, który je niszczył i pogłębiał polaryzację. Kolejna rzecz to SLAPPy, czyli masowe pozwy. Mieliśmy ponad 300 pozwów od instytucji mniej lub bardziej powiązanych z poprzednią władzą.

A były podejścia do kupna Onetu?

Do mnie bezpośrednio nie trafiły, ale podobno było kilka takich pomysłów.

Czy to prawda, że masz ochroniarza?

Nie. 

A miałeś?

Też nie. 

A kierowcę?

Miałem przez kilka tygodni.

Zdarza Ci się zawodowo wściekać? Wydajesz się zaskakująco spokojny.

Wściekać nie, ale na pewno bywam poirytowany.

Co Cię wkurza?

Brak zaangażowania. Bardzo mnie to irytuje, dlatego szczerze imponuje mi, gdy ktoś angażuje się w swoją pracę. Normalne jest to, że błędy w pracy się pojawiają, ale jeśli błąd wynika z tego, że ktoś nie podchodzi poważnie do swojej pracy, to wtedy bywam… niepocieszony. 

O co chodzi z lunchami i obiadami dla pracowników u prezesa Kuteli?

(śmiech). To mój sposób na to, żeby móc możliwie regularnie rozmawiać z ludźmi z różnych obszarów organizacji. Jeśli tylko czas pozwala, to pod różnymi pretekstami organizuję tych spotkań bardzo dużo. Uwielbiam bezpośrednie rozmowy. Wolę tę mniej oficjalną formę, wtedy ludzie czują się bardziej komfortowo, żeby opowiedzieć o swoich obiekcjach lub pomysłach.

I jak często z takiego spotkania coś faktycznie wdrażasz, zmieniasz?

Właściwie za każdym razem. Nie było spotkania, żebyśmy nie wyszli ze spisanymi uwagami i nie podjęli potem jakichś działań. Dla mnie to bezcenne i jeśli coś dodaje mi energii do działania, to właśnie m.in. takie spotkania.  

Widzę i słyszę duży spadek morale, szczególnie wśród senior managementu w mediach, który jest bardzo świadomy nadchodzących zmian i widzi, co czeka za rogiem. A raczej co nie czeka. Jesteś w stanie wlać trochę nadziei?

To kwestia osobistego podejścia do zmiany, czy traktujemy ją jako zagrożenia, czy jako szansę...

...ale nie mówię o juniorach, tylko o świadomych menadżerach doskonale znających specyfikę mediów. I oni albo się boją, albo nie wierzą, że będzie dobrze.

Najciemniej zawsze jest tuż przed świtem. Najważniejsza zmiana nie odbędzie się w technologii, ale w naszym nastawieniu i mindsecie. Absolutnie nie możemy lekceważyć zagrożeń, ale AI z pewnością rodzi też olbrzymie nowe możliwości.

A może widzą, że biznes na mediach przestał być możliwy i zostają tylko misją oraz przybudówką do innej działalności koncernów?

Głęboko wierzymy, że nie ma niezależności mediów bez niezależności finansowej. 

Właśnie o to pytam, czy na mediach jeszcze da się zarabiać tyle, żeby je sensownie samodzielnie utrzymać?

Tu dotykamy ważnego tematu. Cały, szeroko rozumiany rynek mediów wciąż jest w bardzo dobrej kondycji. Ale problemem jest niesprawiedliwy podział wartości, którą wspólnie z big techami kreujemy. Dlatego, żeby rynek mógł się rozwijać, a nie wpadł w spiralę upadku, kluczowa jest rola państwa, bo big techy najwyraźniej nie zamierzają tego zmienić. I to nie jest rozmowa tylko o mediach, bo ich potencjalny upadek przełoży się na utratę demokracji ze wszystkimi tego konsekwencjami.

A kto jest większym czarnym charakterem: Facebook czy Google?

Nie chcę wartościować, ale odpowiem tak: Google przynajmniej z nami rozmawia.  

Na ile, jako polski oddział, macie autonomię w decyzjach, a kiedy musicie pytać o zgodę centralę?

Redakcyjnie mamy pełną samodzielność. Jeśli chodzi o duże inwestycje, to wymagają one akceptacji rady nadzorczej.  

A było coś, co bardzo chciałeś zrobić, ale zostało zablokowane?

Jeżeli chodzi o innowacje, to za moich czasów nie było takiej sytuacji. W naszej firmie jest to wręcz oczekiwane, więc idąc z jakąś propozycją jesteśmy dobrze przygotowani. Czasami mam wrażenie, że tych innowacji jest nawet za dużo i walczę o to, żebyśmy byli w nich bardziej selektywni. 

Kto jest Twoim szefem?

Nie ma jednej konkretnej osoby. Raportuję do rady nadzorczej, która składa się z przedstawicieli Ringiera i Axel Springer.  

Odejście Jovana Protica to duża strata dla RASP? Odbiło się szerokim echem.

Tak i to na kilku poziomach. Udało nam się wspólnie zrobić wiele rzeczy, z których jesteśmy naprawdę dumni. Czasami mieliśmy oczywiście różne zdania, co do tego, jaka jest najlepsza ścieżka dojścia do celu, ale cel i wartości zawsze były wspólne. Zawsze mogliśmy na siebie liczyć. Jovan dostał propozycję zarządzania jedną z najważniejszych spółek Axel Springera, trudno to było odrzucić. 

Czy będzie ktoś nowy na tym stanowisku?

Będą to prawdopodobnie dwie osoby na różnych stanowiskach. 

Z wewnątrz czy zewnątrz organizacji?

Jedna na pewno z zewnątrz. 

A czy to prawda, że miał także ambicję na stanowisko prezesa, które ostatecznie dostałeś Ty? I stąd ten wyjazd do USA na półroczny program AI, trochę jako pocieszenie i ostudzenie emocji?

Wyjazd do Silicon Valley poprzedzony był konkursem ogłoszonym przez Axel Springer, do którego mogli aplikować wszyscy pracownicy. Jovan był bez wątpienia najlepszych kandydatem. Rozumiał nie tylko rynek wydawniczy, ale nasze wszystkie marki i serwisy cyfrowe. Axel Springer postawił na Jovana bo uznał, że to on będzie nas najlepiej reprezentował. Jak widać, miał rację. Dzięki temu rozpoczęliśmy wiele nowych projektów.

A Ty dostałeś propozycję zastania prezesem czy brałeś udział w jakiejś wewnętrznej rekrutacji?

Otrzymałem propozycję wraz z prośbą o przedstawienie mojej wizji na spółkę.  

Czy związki zawodowe były kiedykolwiek zadowolone?

A to musisz zapytać związki zawodowe, a nie mnie (śmiech). 

Pytam, bo od 2026 roku przeznaczycie 10 mln zł na podwyżki, ale – jak czytam – związki nie są zadowolone.

Uważam, że związki zawodowe są potrzebne i mogą odgrywać ważną rolę w firmie, jeśli tylko nie zaczną uciekać w populizm. Jeśli łączy je z zarządem długofalowa troska o dobro firmy i pracowników, to zawsze znajdziemy kompromis. U nas funkcjonują trzy związki i nasze doświadczenia są pozytywne. Mimo że nasze rozmowy często dotyczą trudnych sytuacji, ostatecznie udaje znaleźć się konstruktywne rozwiązania.  

Skoro jesteśmy przy związkach zawodowych. Przewidujesz, że polski rynek medialny czeka kolejna fala zwolnień grupowych?

Myślę, że jest takie ryzyko w związku z dynamicznym rozwojem AI, i dotyczy to nie tylko branży mediów. Z drugiej strony będą powstawały nowe potrzeby i nowe stanowiska. Jaki będzie bilans zobaczymy, ale na pewno trzeba się przygotować na zmiany. 

Rozważasz wypisanie RASP z Mediapanelu?

Widzimy wartość w tym, że istnieje organizacja z zespołem badawczym dbającym o standaryzację rynku, która wprowadza większą transparentność. Zwłaszcza jeśli porównamy to z rynkami, gdzie tego nie ma. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że dzisiaj daje on tylko jedną z informacji na temat rynku mediów i na pewno nie najważniejszą.  

To czym się liczycie w RASP? Co jest nową walutą poza PV-kami?

Wiele lat temu odeszliśmy od odsłon na rzecz zaangażowania i zaufania. Oczywiście trudno to precyzyjnie mierzyć. Przez lata ocenialiśmy zaangażowanie czasem spędzonym na stronie, czyli TTS, teraz trochę modyfikujemy ten wskaźnik.

A nie tęsknisz trochę za odwieczną walką konkurentów WP vs Onet? Przyjmowała momentami kuriozalne obroty, ale wprowadzała trochę rywalizacji.

Nie, zdecydowanie nie. Od samego początku byłem w naszej firmie jednym z największym przeciwników takiego podejścia, zamiast koncentrować się na prawdziwych wyzwaniach, spalamy się na wąsko rozumianej konkurencji w perspektywie jednego miesiąca. Prawdziwy wyścig to ten na budowanie zaangażowania, przełomowych rozwiązań i produktów, a nie liczbę RU czy PV.  

A jak oceniasz wiarygodność i rzetelność Wirtualnych Mediów, które 1,5 roku temu przejęła Wirtualna Polska?

Bardzo dobrze i nie ukrywam tego. Wirtualne Media w ostatnim czasie świetnie się rozwinęły. Wysoko oceniam zarówno kierunek rozwoju WM, jako branżowego portalu, ale też nie mam zastrzeżeń do wiarygodności, czego ten wywiad jest najlepszym dowodem.  

Warto było wyłączać komentarze w Waszych serwisach?

Wciąż mamy komentarze w niektórych serwisach, chociażby w sporcie. Ale co do zasady bardzo je ograniczyliśmy. Nie chcieliśmy być platformą dla hejterów i fake newsów. Wprowadziliśmy inne narzędzia, jak reakcje na teksty czy listy do redakcji, z których jesteśmy zadowoleni. Nie wykluczamy wprowadzenia komentarzy dla zalogowanych użytkowników lub użytkowników premium tam, gdzie możemy mieć pewność, że dyskusja będzie na odpowiednim poziomie. 

Sporo osób zarzucało Wam "przegrzanie" tematu Karola Nawrockiego w kampanii. Skończyło się pozwem. Jak oceniasz to z perspektywy czasu?

Redakcje nie kalkulują, co nam się opłaca. Pytają tylko czy to prawda. Jeżeli mają przekonanie, że tak, to publikują materiał. To wynika z naszej misji. Różnica między kandydatami była taka, że o jednym było wiadomo prawie wszystko, a o drugim stosunkowo niewiele. Z definicji, czytelnikom o Karolu Nawrockim należało się więcej informacji, bo w porównaniu do Rafała Trzaskowskiego był w polityce osobą nową, a ubiegał się o najwyższy urząd w kraju. Na percepcję "przegrzania" mogła wpłynąć do pewnego stopnia personalizacja treści, bo im częściej ktoś czytał o Karolu Nawrockim, tym więcej podobnych treści dostawał. 

Czy zniknięcie Tomasza Lisa to największy kryzys wizerunkowy RASP w ostatnich latach?

Szczerze mówiąc nie postrzegałem tego w kategoriach kryzysu wizerunkowego RASP.  

To było jedno z głośniejszych odejść w mediach ostatnich lat.

To naturalne. Tomek bardzo długo był redaktorem naczelnym "Newsweeka", do tego jest nietuzinkową osobą, więc wzbudziło to wiele podejrzeń i spekulacji o motywację.

Czy to prawda, że później prowadzono też wewnętrzne postępowanie wyjaśniające w sprawie innego szefa jednej z dużych redakcji w RASP?

Nie komentujemy spraw pracowniczych. Przy okazji warto jednak powiedzieć, że w RASP obowiązuje polityka, że każdy pracownik może zgłosić nie tylko podejrzenie o mobbing, ale każdy przypadek zachowania, które jego zdaniem było niewłaściwe. Każde takie zgłoszenie wyjaśniamy i jeśli jest potrzeba, wprowadzamy plan naprawczy.  

Czy RASP jest onetocentryczny?

Może być tak postrzegany, bo Onet to dzisiaj cała platforma, na której mamy nie tylko treści Onetu, treści naszych marek takich jak Busienss Insider, Forbes, Newsweek, PS, Fakt, Auto Świat, ale też ponad 300 zewnętrznych partnerów, którzy u nas publikują.  

Chodzi mi raczej o to, jak to wpływa na flow współpracy wewnątrz organizacji.

Onet ma swoją skalę i jest źródłem największych przychodów dla firmy, więc jeśli mamy wybór pomiędzy innowacją na Onecie lub innym serwisie, to dość naturalne jest, że priorytet mają projekty Onetu. Ale sporo rozwiązań tworzymy platformowo, czyli jeśli coś robimy dla marki Onet, to mogą korzystać z tego też inne brandy, nie tylko w Polsce, ale na całym świecie, gdzie sprzedajemy nasz software. To już dzisiaj 15 krajów.

Widziałeś, gdzie skończył Twój równolatek Andrzej Duda?

Tak, w Kanale Zero.

I co byś powiedział, gdyby pojawił się pomysł, żeby mieć byłego prezydenta jako autora w Onecie?

Że to decyzja redaktora naczelnego Onetu, a nie moja. 

Wiadomo, ale jakby przyszedł się poradzić, bo to jednak gruba decyzja, to co byś podpowiedział?

Pewnie w tym konkretnym przypadku bym odradził. Nie mówię kategorycznego "nie" autorom ze świata polityki, każdy przypadek jest inny, ale tu mówimy o rozpoczęciu współpracy z politykiem, którego polityczne ambicje jeszcze nie wygasły. Jeśli politykowi daje się przestrzeń w medium, to trzeba się zastanowić czy jednocześnie nie dajemy mu platformy do agitacji politycznej, a nie do pracy dziennikarskiej.  

Czy to prawda, że chcecie w jakimś stopniu wygasić Noizz.pl?

Nie będzie wygaszany. W przypadku tej marki stawiamy na dużo większą obecność w mediach społecznościowych, które są bardziej dopasowane do profilu tego serwisu, bo tam są jego użytkownicy.  

Czy faktycznie możemy mówić o popularności serwisów, gdy masa ruchu jest pchana na nie ze stron głównych portali horyzontalnych? Czy w ten sposób nie tworzy się źródła ruchu jak Discover, po którego odcięciu serwis straci kilkadziesiąt procent ruchu? Przykładowo Wasz Noizz, Business Insider, ale pytam szerzej, bo każdy duży wydawca ma taką sytuację.

U nas Business Insider wchłonął sekcję Biznes Onet, więc nie jest tak, że my wrzucamy te treści na stronę główną, żeby sztucznie wysyłać ruch na BI. Wrzucamy je tam, bo wśród naszych czytelników jest zapotrzebowanie na treści z tej tematyki i po prostu w naszym portfolio mamy je pod tym brandem.  

Jaka była "najgrubsza" decyzja, jaką musiałeś podjąć jako prezes?

Najtrudniejsza, kiedy zrozumiałem, że żeby skutecznie przejść transformację wydawnictwa i nadal rozwijać firmę, musimy zredukować zatrudnienie. Niestety było to zaraz po tym jak zostałem prezesem i oczywiście nie ułatwiło mi to wejścia w tę rolę.  

Jeśli ktoś młody chciałby pracować w mediach, to poleciłbyś mu zostanie dziennikarzem?

Ale złośliwe pytanie (śmiech). 

Ale nie zasadne?

No właśnie zasadne, odpowiem tak: definicja zawodu dziennikarza ulega głębokiej przemianie. Mamy do czynienia z dwiema grupami: tradycyjnymi dziennikarzami oraz twórcami treści, którzy stają się nowymi liderami w kreowaniu przekazu, działając głównie w social mediach. 

Te dwie role zaczynają się przenikać. Z jednej strony, dziennikarze będą coraz bardziej upodabniać się do twórców internetowych, przejmując ich narzędzia i sposoby komunikacji. Z drugiej, twórcy ci będą ewoluować w stronę dziennikarstwa, adaptując jego warsztat i standardy. W efekcie wykreuje się nowa jakość i nowa definicja tego, co rozumiemy pod pojęciem tego zawodu.  

Może cię zainteresować także:

• Wywiad z prezesem Agory Bartoszem Hojką.
• Wywiad z prezesem Wirtualnej Polski Jackiem Świderskim.
• Wywiad z prezesem Polska Press Zenonem Nowakiem.
• Wywiad z prezesem Polsatu Piotrem Żakiem
• Wywiad z prezesem Inforu Ryszardem Pieńkowskim.