Przetarg przypomina pierwszą randkę. Obie strony są przygotowane. Jedni chcą zdobyć klienta, drudzy wybrać partnera, z którym spędzą kolejne lata. W salach konferencyjnych prezentacje dopracowywane są do ostatniej animacji, a każde zdanie ma przekonać klienta, że właśnie znalazł ludzi, którzy najlepiej zrozumieją jego biznes.
W teorii wszystko powinno zacząć się właśnie tutaj. W praktyce – jak opowiadają marketerzy – właśnie tutaj często pojawiają się pierwsze sygnały ostrzegawcze.
Marta Macke, CEO i właścicielka Shortlist Consulting, zna je niemal wszystkie. Od kilkunastu lat wspiera reklamodawców w prowadzeniu przetargów, wcześniej przez dwie dekady odpowiadała za new business w krajowych i międzynarodowych agencjach. Przez jej ręce przeszły setki prezentacji, chemistry meetings i spotkań przetargowych.
Najpierw zaznacza coś ważnego. – Wiele agencji jest świetnie przygotowanych, prowadzi merytoryczne spotkania i pozostawia naprawdę profesjonalne wrażenie – mówi.
Po chwili dodaje: – Zdarza się jednak, i to zaskakująco często, że tak nie jest. A przecież pierwsze wrażenie robi się tylko raz.
To zdanie wraca później w niemal każdej rozmowie. Bo większość problemów nie zaczyna się od złej kampanii, ale znacznie wcześniej.
Sprzedają ludzi, którzy nigdy nie będą z tobą pracować
Do sali konferencyjnej wchodzą partnerzy zarządzający, prezesi, executive creative directorzy z agencji. Osoby, które potrafią sprzedać każdą historię. I zbudować poczucie, że klient właśnie znalazł wymarzonego partnera.
Na spotkanie przychodzi garnitur top managementu agencji, a docelowo kto inny ma pracować z klientem.
– Klient chce zobaczyć swój ewentualny team, poczuć z nim chemię, przekonać się, jak myślą poszczególni jego członkowie. Top management = nice to have, zespół operacyjny = must have – zaznacza nasza rozmówczyni.
Dokładnie to samo zauważa szef komunikacji dużej firmy. Jego zdaniem podczas wielu prezentacji zbyt dużo mówią osoby na najwyższych stanowiskach. Nie dlatego, że znają projekt najlepiej. Ale po to, by zrobić najlepsze wrażenie. – Za dużo czasu mówią szefowie czy osoby na stanowiskach seniorskich, bo uważają, że one najlepiej opowiedzą story agencji – zwraca uwagę.
Problem w tym, że klient nie będzie z nimi pracował. – Nie są dopuszczane do głosu osoby, które faktycznie będą pracować z klientem. Niestety tracą możliwość pokazania swoich doświadczeń, umiejętności, podejścia do pracy i charakteru – wskazuje nasz rozmówca.
Na końcu zostaje poczucie niedosytu. – Jako klient chciałbym podczas przetargu dłużej rozmawiać z osobami, z którymi będę potem bezpośrednio pracował – zaznacza.
To nie przypadek, że podobny motyw wraca również w wypowiedzi Rafała Szysza, CEO & foundera firmy audytorskiej Stars.
Jego zdaniem zdarza się, że agencje proponują do obsługi osoby, które już w chwili składania oferty są w pełni obłożone pracą. – Proponowane są w przetargach zespoły do obsługi składające się z osób, które pracują już na sto procent swojego czasu dla innego lub innych klientów w agencji – zauważa.
Podobne doświadczenia ma również szefowa biura prasowego jednej z dużych firm. Jej zdaniem zjawisko "zespołów pokazowych" jest na rynku niemal niepisaną zasadą:
Na pierwszych spotkaniach, prezentacjach czy przetargach pojawiają się ludzie z doświadczeniem, charyzmą i świetnymi pomysłami. Po wygranym przetargu codzienną pracę wykonują już jednak często juniorzy, którzy dopiero zdobywają doświadczenie.
Jak podkreśla, problemem nie jest sam wiek czy staż. – Wybierając agencję nie szukamy osób, które będą jedynie wykonywać codzienną pracę. Szukamy partnerów, którzy będą inspirować, doradzać i wnosić perspektywę z zewnątrz. Trudno oczekiwać tego od osoby, dla której jest to pierwsza praca – dodaje.
Historia, która zaczęła się idealnie
Kilka lat temu Olga Naparty-Małysz, do niedawna szefowa marketingu Tivio Studio, wcześniej związana z Cosmo Group czy Red Bull Polska, organizowała przetarg na partnera produkcyjnego do nowego formatu wideo. Jak mówi, do takich procesów zawsze zaprasza również firmy, z którymi wcześniej nie współpracowała. Lubi poznawać rynek. Dawać szansę nowym podmiotom. Świeżemu spojrzeniu.
Brief był bardzo precyzyjny. Międzynarodowy format już istniał. Nie trzeba było wymyślać wszystkiego od nowa. Zadaniem agencji było dostosowanie projektu do polskiego rynku, przygotowanie scenografii, oprawy wizualnej, produkcji i zmieszczenie się w budżecie, który klient podał już na początku. Po miesiącu spotkań wybór wydawał się oczywisty.
Wybrana koncepcja najlepiej współgrała z naszą wizją i charakterem formatu. Co więcej, idealnie mieściła się w naszych założeniach czasowych i finansowych.
Pozostałym uczestnikom przetargu podziękowano. Ruszyły rozmowy o umowie. Rozpoczęły się pierwsze spotkania projektowe. I wtedy historia skręciła w zupełnie nieoczekiwanym kierunku.
Kiedy po wygranym przetargu znika cały zespół
Pierwszym sygnałem było pojawienie się nowych ludzi. – Do gry wszedł zupełnie nowy zespół projektowy po stronie agencji. Ludzie, którzy nie pracowali nad ofertą i nie brali udziału w przetargu, nagle przejęli stery – opowiada Olga Naparty-Małysz.
To sytuacja, którą wielu marketerów zna bardzo dobrze. Najpierw klient zakochuje się w zespole. Potem okazuje się, że będzie pracował z kimś zupełnie innym.
Olga Naparty-Małysz przyznaje, że postanowiła dać nowym osobom kredyt zaufania. Nie trwało to jednak długo. Na drugim albo trzecim spotkaniu roboczym usłyszała, że zaakceptowany wcześniej kosztorys jest już nieaktualny. Nowa wycena była wyższa o ponad 80 procent. Nie dlatego, że zmienił się brief. Nie dlatego, że rozszerzono zakres projektu. Po prostu dlatego, że nowy zespół inaczej policzył realizację.
– Przyznam, że nigdy wcześniej nie spotkałam się z podobnymi praktykami – wspomina. Dla klienta oznaczało to jedno: powrót do punktu wyjścia.
– Nie mieliśmy wyjścia, musieliśmy zerwać rozmowy i wycofać się ze współpracy – mówi Naparty-Małysz. Najbardziej wymowny okazał się jednak finał tej historii. Po kilku tygodniach udało się znaleźć nowego partnera. Projekt zrealizowano bez przekroczenia budżetu.
– To był dla nas ostateczny dowód na to, że nasz brief był w pełni do dowiezienia – mówi.
Dziś Olga Naparty-Małysz nie ukrywa swojej oceny tamtych wydarzeń. – Trudno było mi nie odebrać zachowania poprzedniej agencji jako nieuczciwą próbę złowienia nowego klienta na niską cenę – komentuje.
Nie chodzi o jedną historię
Nasi rozmówcy podkreślają, że takie sytuacje nie są codziennością. Nie twierdzą też, że dotyczą całego rynku. Przeciwnie. Większość z nich współpracuje z agencjami od lat i nie wyobraża sobie prowadzenia marketingu bez zewnętrznych partnerów. Problem polega na tym, że podobne doświadczenia powtarzają się zaskakująco często.
Marta Macke zwraca uwagę, że wiele błędów pojawia się już na etapie pierwszego kontaktu. Agencje pokazują nieadekwatne case studies, odpowiadają na inne pytania niż te zadane w briefie, przeciągają prezentacje, opowiadając klientowi jego własny brief zamiast proponować rozwiązania.
Niepokoją ją także kwestie związane z terminowością: spóźnienia na spotkania, długie podłączanie sprzętu, odpowiadanie na wiadomości z opóźnieniem. To drobiazgi, z których klient buduje obraz przyszłej współpracy. Jeszcze większym problemem jest poufność.
– Bardzo często zdarza się, że pomimo zastrzeżenia poufności przetargu, a nawet podpisanego NDA, informacja o przetargu obiega rynek w tempie błyskawicy – mówi Marta Macke.
A kiedy podczas spotkań przedstawiciele agencji opowiadają o innych klientach albo ujawniają informacje, które nigdy nie powinny opuścić sali konferencyjnej, wielu marketerów zaczyna zadawać sobie pytanie, czy za kilka miesięcy podobne historie nie będą mówione już o nich.
Jeżeli pierwszym testem dla agencji jest prezentacja, to drugim staje się moment, kiedy klient zaczyna wierzyć, że po drugiej stronie siedzą ludzie równie dobrze przygotowani jak slajdy, które właśnie obejrzał. Czasami wystarczy jednak kilka minut, żeby ten obraz się rozsypał.
Sebastian Umiński, paid media manager w Lyca Mobile, przez lata pracował po obu stronach stołu. Najpierw w agencjach, później jako klient domów mediowych, agencji kreatywnych i PR. Mówi, że mimo wszystko nadal lubi agencyjną kulturę pracy.
– Osobiście uwielbiam atmosferę pracy w agencjach, nastawienie na partnerstwo, współpracę, poszukiwanie kreatywności i innowacji, umiejętność zarządzania talentami – zaznacza. Dodaje jednak, że lista historii, które zapamiętał z kilkunastu lat współpracy, jest zaskakująco długa.
Nie dlatego, że dotyczy spektakularnych katastrof. Dlatego że pokazuje, jak łatwo stracić wiarygodność.
Kilka liter, które kosztowały znacznie więcej niż tylko wstyd
Zaczyna od jednej z nich. Spotkanie miało przebiegać spokojnie. Po kilku tygodniach pracy nad zintegrowanym briefem dla dużej marki do siedziby klienta przyjechał polski CEO jednej z międzynarodowych grup agencyjnych. Small talk. Kawa. Kilka zdań o przewagach modelu sieciowego.
Szef agencji przekonywał dyrektora marketingu, że największą siłą grupy jest bliska współpraca wszystkich spółek. Pracują przecież pod jednym dachem. Znają się. Codziennie wymieniają doświadczenia. To właśnie dlatego klient ma dostać najlepszy możliwy zespół.
W tym momencie do sali zaczęli wchodzić kolejni uczestnicy spotkania. I wtedy wydarzyło się coś, czego nikt nie przewidział.
CEO nie odróżniał kto jest klientem, a kto przybył na spotkanie z ramienia jego własnych agencji. Przedstawiał się własnym pracownikom.
Trudno o bardziej symboliczną puentę dla opowieści o budowaniu relacji.
W innej historii wszystko było dopięte na ostatni guzik. Klient zaakceptował treść. Post był gotowy. Pozostało jedynie opublikować go w mediach społecznościowych. Były to jeszcze czasy, kiedy wpisy wprowadzano ręcznie do systemu. Social media manager przepisał zaakceptowany tekst.
I popełnił jeden drobny błąd. Zamiast "Land Cruiser" napisał "Land Rover". Różnica wydaje się niewielka. Zwłaszcza dla osoby spoza branży motoryzacyjnej. Internet nie miał jednak litości.
Choć wpis szybko poprawiono, ktoś zdążył zrobić zrzut ekranu. – Screenshot wersji z błędem krążył po sieci jako bolesny żart, że producent nie zna własnych modeli – opowiada Sebastian Umiński.
Chwila śmiechu, która rozładowała napięcie
Nie każda historia kończy się kryzysem. Niektóre pokazują, że nawet najbardziej formalne spotkania potrafią nagle zmienić charakter.
Sebastian Umiński pamięta, jak podczas briefingu dla kilku agencji brand manager dużej firmy FMCG wielokrotnie zachęcał uczestników, by przygotowali coś z prawdziwym "bang". Słowo wracało raz za razem. Bang. Bang. Bang. W końcu jeden z art directorów nie wytrzymał. Podniósł rękę.
"Przepraszam, chciałbym doprecyzować termin" bang". Czy chodzi o pierd***nięcie?" – zapytał.
Jak wspomina Sebastian Umiński, od tego momentu spotkanie toczyło się już w znacznie swobodniejszej atmosferze.
Znacznie mniej zabawna była historia projektu BTL dla chińskiej marki obecnej na polskim rynku.
– Po stronie agencji wszystko przebiegało zgodnie z planem: specyfikacje, kreacje, adresy dostaw, harmonogram. Mimo doświadczenia zespół kilkukrotnie upewniał się u klienta, czy wszystkie uzgodnienia z sieciami handlowymi zostały zamknięte. Za każdym razem słyszał krótkie potwierdzenie. Produkcja ruszyła. Setki materiałów POS zostały wydrukowane. Samochody rozwiozły je do sklepów – relacjonuje Sebastian Umiński.
Dopiero wtedy okazało się, że centrale sieci... nie wiedzą nic o planowanej promocji. – Kilkadziesiąt tysięcy złotych ląduje w koszu, a szef marketingu nie przyjmuje wyjaśnień agencji – dodaje nasz rozmówca.
Ta historia pokazuje, że nawet dobrze przygotowana agencja nie jest w stanie obronić projektu, jeśli po drugiej stronie zawiedzie komunikacja.
Kiedy klient zostaje sam
Rafał Szysz zwraca uwagę na problem, o którym mówi się zdecydowanie za rzadko. Nie chodzi o przegrane przetargi. Chodzi o te... niedokończone. – To nagminne rezygnowanie w połowie przetargu z uczestnictwa – mówi. Jak opowiada, część agencji wycofuje się z procesu już po kilku tygodniach. Czasem tłumaczy to nadmiarem pracy. Czasem zmianą priorytetów. Czasem nie podaje żadnego powodu. Dla klienta oznacza to jednak poważny problem.
– Marketerowi z trzech, czterech agencji zostają jedna, dwie – wskazuje Rafał Szysz. A czasu na rozpoczęcie całego procesu od nowa zwykle już nie ma. Paradoks polega na tym, że właśnie dlatego klienci zapraszają do przetargów więcej firm. To z kolei od lat jest jednym z głównych zarzutów samych agencji.
CEO firmy Stars opisuje również praktyki, które pojawiają się już po ogłoszeniu zwycięzcy. Jedną z nich jest wywieranie presji na klienta, by jak najszybciej poinformował rynek o wyborze agencji. – Agencje naciskają klienta na notkę PR o wygranej w przetargu, gdy umowa jeszcze jest niepodpisana – zdradza. Jeszcze bardziej niepokojące są sytuacje, gdy informacja trafia do mediów nieoficjalnie – czyli mamy tzw. kontrolowany "wyciek" takiej informacji.
Dlaczego? Bo – jak mówi Rafał Szysz – po publikacji klientowi znacznie trudniej wycofać się z decyzji. Niektóre agencje wykorzystują ten moment.
– Po takim artykule agencja nagle zmienia część oferty na gorszą, wiedząc, że jest niewielka szansa na to, że klient nagle zmieni decyzję – zdradza Rafał Szysz. Podobnie dzieje się już po rozpoczęciu współpracy.
– Wygranie w przetargu i natychmiastowe parcie agencji do zmiany grup docelowych lub strategii zakupu, tylko po to, by wyjść poza złożone gwarancje – opowiada nasz rozmówca. To właśnie takie sytuacje najczęściej sprawiają, że relacja, która miała być partnerstwem, zaczyna przypominać niekończące się negocjacje.
Nie chodzi o brak kompetencji
Co ciekawe, żaden z naszych rozmówców nie twierdzi, że największym problemem rynku są dziś słabi specjaliści. Znacznie częściej mówią o czymś innym: o spójności, o konsekwencji, o dotrzymywaniu obietnic. Bo klient potrafi wybaczyć pomyłkę.
Znacznie trudniej wybacza sytuację, w której ma poczucie, że kupił coś zupełnie innego niż to, co zobaczył podczas przetargu czy prezentacji. I właśnie dlatego większość opowiedzianych historii nie kończy się dyskusją o kreatywności. Kończy się rozmową o zaufaniu.
Po kilkunastu rozmowach z marketerami trudno oprzeć się jednemu wrażeniu. Największe rozczarowania nie wynikają z nieudanych kampanii. Nie zaczynają się od słabych pomysłów. Najczęściej zaczynają się od ludzi. A właściwie od ich nagłego braku.
Dyrektor marketingu dużej firmy, który zgodził się opowiedzieć o swoich doświadczeniach anonimowo, nie mówi o spektakularnych kryzysach ani konfliktach. Opisuje coś znacznie bardziej prozaicznego.
Po miesiącach wspólnej pracy zespół klienta w końcu uczy się, jak funkcjonuje agencja. Powstają procedury. Każdy wie, kto odpowiada za kampanie, kto akceptuje materiały, kto podejmuje decyzje. Współpraca zaczyna działać niemal automatycznie. I właśnie wtedy wszystko trzeba budować od nowa.
– Kiedy mamy już wypracowany schemat działania i rozumiemy swoje procesy, obieg dokumentów i ogólne "way of working", po kilku miesiącach zmieniają się główne osoby w teamie – mówi.
Jeszcze kilka lat temu takie zmiany zdarzały się sporadycznie. Dziś – jak przyznaje – są niemal stałym elementem współpracy. Powody bywają różne. Pracownicy odchodzą. Agencje przechodzą restrukturyzacje. Pojawiają się nowi, więksi klienci, którzy wymagają przesunięcia najlepszych specjalistów do swoich zespołów. Po stronie klienta efekt jest zawsze taki sam.
– Zamiast iść do przodu, robimy kilka kroków wstecz, żeby znów przepracowywać te same schematy – przyznaje. Nie chodzi o to, że nowi ludzie są słabsi. Problem polega na tym, że wiedza o marce, jej historii, wcześniejszych decyzjach i sposobie pracy zbyt często odchodzi razem z poprzednim opiekunem.
– Liczyłbym w takich sytuacjach na szybsze i skuteczniejsze przekazanie wiedzy w samej agencji – mówi.
Klient nie oczekuje cudów, a zrozumienia
Podobną obserwację ma szef komunikacji dużej firmy. Nie oczekuje od każdej agencji wieloletniego doświadczenia w jego branży. Ale oczekuje uczciwości.
– Są sytuacje, że po prostu dana agencja PR nie ma wystarczającej wiedzy ani doświadczenia co do specyfiki branży, ale próbuje nadrabiać to przykładami z branż pokrewnych – zauważa.
Czasami to wystarcza. Czasami jednak propozycje pokazują, że zespół nie zrozumiał ani biznesu klienta, ani celu przetargu.
– Czasami bardziej niż niedostatek twardej wiedzy razi formułowanie propozycji działań, które są zupełnie nieadekwatne, strzały "poza tarczę" – twierdzi nasz rozmówca.
Jego zdaniem znacznie lepiej powiedzieć klientowi uczciwie: "To dla nas nowa branża, ale wiemy, jak się do niej przygotować", niż próbować ukrywać brak doświadczenia efektowną prezentacją.
Szefowa biura prasowego jednej z dużych firm zwraca uwagę, że podobny problem pojawia się także już w trakcie współpracy. – Agencja nie funkcjonuje wewnątrz organizacji i to jest zrozumiałe. Problem zaczyna się wtedy, gdy kolejne propozycje są całkowicie oderwane od realiów działania firmy – mówi.
Jak tłumaczy, wiele pomysłów wymaga danych, zaangażowania kilku działów albo ujawnienia informacji, których organizacja po prostu nie może udostępnić. – Po raz dziesiąty pół godziny przed cotygodniowym statusem pojawia się kolejny "świetny pomysł". Wtedy zaczynam się zastanawiać, czy służy on sprawie, czy jest raczej sztuką dla sztuki – dodaje.
Dla naszej rozmówczyni jednym z najbardziej zaskakujących doświadczeń pozostaje jednak coś jeszcze.
Wydawałoby się, że obsługując firmę z konkretnej branży agencja będzie znała media branżowe i dziennikarzy. Tymczasem podczas organizacji spotkań okazuje się, że nie ma kontaktów, nie zna redakcji i nie jest w stanie nawet potwierdzić obecności dziennikarzy.
Jej zdaniem relacje z mediami nadal pozostają jedną z największych wartości, jakie agencja może wnieść do współpracy. Jeśli ich brakuje, klient zaczyna zadawać sobie pytanie, za co właściwie płaci.
Spośród wszystkich opisanych historii wyróżnia się ta Aleksandra Śmigielskiego, global indirect procurement category director media w Pernod Ricard. Pracuje on przy globalnych przetargach prowadzonych z udziałem wyspecjalizowanych konsultantów.
– Proces jest bardzo profesjonalny, agencje przychodzą przygotowane i uczestniczą w całości postępowania, od RFI do RFP z zachowaniem najwyższych standardów – opowiada. Nie oznacza to, że konflikty nie istnieją.
Śmigielski zwraca uwagę na coś, o czym marketerzy nie zawsze chcą mówić równie otwarcie. Jego zdaniem poziom agencji często zależy od jakości samego procesu po stronie klienta. – Ważne jest, aby na początku postępowania pokazać agencji, że przetarg jest na serio i że oni naprawdę mogą go wygrać. Wtedy się starają – uważa.
Jeżeli natomiast klient wysyła sprzeczne sygnały albo koncentruje się wyłącznie na maksymalnym obniżaniu ceny, trudno oczekiwać pełnego zaangażowania.
Jeśli po stronie klienta są niespójności, przesadne ukierunkowanie na zbijanie kosztów za wszelką cenę, wtedy być może agencje wystawiają rezerwowy skład do takiego przetargu i pojawia się rozczarowanie.
Rynek dorósł. Oczekiwania też
Jacek Wyrzykiewicz z JW Consulting wylicza: – Klient nie wybiera już agencji wyłącznie dlatego, że jest największa albo zdobyła najwięcej nagród. Coraz częściej pyta o rzeczy znacznie mniej efektowne: jak wygląda rotacja ludzi, jak rozliczane są prowizje, czy koszty technologii są transparentne, jak szybko agencja potrafi przygotować estymację, czy bierze odpowiedzialność za wynik biznesowy?
Jego zdaniem przewagę zdobywają ci partnerzy, którzy potrafią otwarcie rozmawiać o pieniądzach, procesach i odpowiedzialności, a nie tylko o kreatywności.
Nie wszyscy rozmówcy mają jednak poczucie, że standardy na rynku się pogarszają. Karolina Łuczak, head of communications i rzeczniczka prasowa w Provident Polska, patrzy na zmiany z perspektywy niemal dwóch dekad pracy z agencjami PR i uważa, że pod wieloma względami branża wykonała ogromny krok naprzód.
– Pracując około 20 lat w branży i prowadząc różne przetargi w branży PR, mam poczucie, że agencje się profesjonalizują – ocenia. Jak wspomina, kilkanaście lat temu normą były prezentacje przygotowane niemal według jednego szablonu.
– Agencje przychodziły na przetargi zupełnie nieprzygotowane, przynosiły oferty uniwersalne, które po zmianie logo na slajdzie tytułowym pasowałyby niemal do każdego klienta – punktuje.
Zdarzało się również, że klient poznawał podczas przetargu zespół, z którym – jak się później okazywało – nigdy nie miał okazji pracować. Ostatni proces przetargowy, który prowadziła w ubiegłym roku, wspomina jednak jako przykład tego, jak bardzo rynek się zmienił.
Jej zdaniem o jakości przetargu nie decyduje wyłącznie agencja. Taką samą odpowiedzialność ponosi klient. Dlatego tak duże znaczenie ma dobrze przygotowany brief, jasno opisane zasady postępowania, zadania odpowiadające rzeczywistym wyzwaniom biznesowym, a nie przygotowanie kompletnej strategii jeszcze przed wyborem partnera. Równie ważne jest oczekiwanie obecności całego zespołu projektowego podczas prezentacji oraz bieżący kontakt z uczestnikami procesu i szybkie odpowiadanie na ich pytania.
Provident zdecydował się na praktykę, która wciąż nie jest standardem na rynku. Po zakończeniu przetargu przedstawiciele firmy spotkali się z trzema agencjami z krótkiej listy, aby przekazać szczegółowy feedback i podziękować za udział w procesie.
Szefowie agencji, które nie wygrały, kontaktowali się później ze mną, by przekazać, że życzyliby sobie takich praktyk podczas wszystkich przetargów i pomimo przegranej mają poczucie zadowolenia z tego, czego doświadczyli podczas całego procesu.
Zaufanie jest dziś najdroższą walutą
Przez wszystkie rozmowy przewija się jedno słowo: zaufanie. Nie kreatywność. Nie innowacyjność. Nie AI. Zaufanie. To ono znika, kiedy po wygranym przetargu pojawia się zupełnie inny zespół. Kiedy zaakceptowany budżet nagle rośnie o kilkadziesiąt procent. Kiedy klient dowiaduje się o wyniku przetargu z branżowego portalu, zanim zdąży podpisać umowę. Kiedy podczas spotkania słyszy poufne historie o innych markach i zaczyna się zastanawiać, komu jego agencja opowie o nim za rok.
Paradoks polega na tym, że większość naszych rozmówców nadal bardzo dobrze ocenia współpracę z agencjami. Mówią o kreatywnych ludziach. O świetnych strategach. O partnerach, z którymi pracują od lat.
Nie twierdzą, że rynek jest zły. Twierdzą jedynie, że standardy, które jeszcze kilka lat temu wystarczały, dziś już nie wystarczą. Bo klient coraz rzadziej kupuje sam pomysł. Kupuje ludzi. Ich sposób pracy. Ich wiarygodność. I pewność, że te same osoby będą siedziały przy stole również wtedy, gdy zgasną światła po prezentacji przetargowej.
